В последние годы на гостинично-ресторанном рынке стала заметна тенденция жесткого контроля над расходами. Одна из самых затратных статей – персонал. Многие компании стали использовать labor management – полноценное управление сотрудниками и затратами на них, чаще обращаться к аутсорсинговым фирмам. Несмотря на это, большинству гостиничных и ресторанных предприятий всё равно приходится иметь много штатных сотрудников и неизбежно сталкиваться с текучкой кадров и высокой оборачиваемостью персонала. Но проблему можно и нужно решать.

Последствия текучки кадров не всегда очевидны. Падает уровень сервиса, увеличивается нагрузка на персонал (что стимулирует еще большую текучку), из-за того что отсутствует внутренний резерв и приходится повышать сотрудников, которые не обладают должной компетентностью, снижается общий уровень менеджмента.
Всё это ослабляет авторитет компании и наносит серьезный вред бизнесу в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Для того чтобы решить эту проблему, рекомендуем сделать десять шагов. Под ними подразумеваются не стандартные кадровые методы, а персональный подход к каждому человеку в отеле.

Шаг 1. Начало работы
Сразу же назначьте новому сотруднику наставника. Пусть он расскажет о компании, правилах и процедурах, неформальных нюансах работы в гостинице. Это поможет новичку быстро адаптироваться к условиям работы, освоиться в коллективе и получать заряд позитива от своей работы с самого первого дня.

Шаг 2. Сохраняйте знания в компании
Высокие показатели текучки кадров – это своеобразный индикатор потери знаний в компании, клиентов, информации, ноу-хау и снижения качества сервиса, на котором основан бизнес в индустрии гостеприимства.
Для того чтобы знания не уходили вместе с людьми, необходимо системно накапливать и сохранять их, передавать внутри отделов и между департаментами, формировать базу клиентов и обеспечивать ее сохранность. Для этого применяют следующие инструменты:
• банк знаний – внутренняя база данных о ключевых партнерах, процедурах, стандартах отеля, принятых правилах и формах отчетности, фото- и видеоматериалы, материалы тренингов и прочее;
• CRM (Customer Relationship Management) – система управления взаимоотношениями с клиентами. С помощью CRM-системы можно собирать и хранить не только базовую информацию о клиентах, но и персональные данные о каждом из них, которые могут потребоваться для ежедневной работы. Имея CRM-систему, банк знаний и накопив внутреннюю информацию, можно минимизировать негативный эффект от увольнений.

Шаг 3. Создавайте «золотой запас»
Не секрет, что поиск и привлечение новых сотрудников обходятся компании дороже, чем взращивание собственных кадров. Ставки на подбор персонала и заполнение открытых вакансий очень высоки. Имея резерв работников, вы не только сохраните накопленные внутри компании знания, но и сделаете ее более привлекательной на кадровом рынке.
Для того чтобы обеспечить «золотой запас», необходимо создать:
• кадровый резерв – персонал, достойный занять высокие позиции в компании по мере освобождения их более высоким менеджментом;
• команду преданных компании наставников, которые будут способствовать установлению наилучшей атмосферы в коллективе. Лояльные наставники – это ядро компании, команда лучших из лучших, которые готовы делиться своими знаниями и навыками.

Шаг 4. Команда
Создание «духа» компании и желания работать в ней – основа эффективного, дружного и результативного коллектива.
Применяйте все современные методы командообразования, создавайте коллектив, в который хочется попасть, в котором хочется оставаться и развиваться.

Шаг 5. Стимул
Каждый сотрудник устраивается на работу для реализации своих целей и задач.
Необходимо создать систему стимулирования и мотивации на долгосрочное сотрудничество. Такая система сама заставляет сотрудников выполнять работу с требуемым уровнем качества. Речь идет не только о материальной, но и о нематериальной мотивации, которая зачастую становится более действенной в наше время.

Шаг 6. Требования к работе
Выявив проблемные зоны с точки зрения текучки кадров, постарайтесь сформулировать основные требования к работе на этих позициях и к людям, которые должны занимать трудно заполняемые должности. Для этого следует:
• провести внутренние исследования и разобраться с компетенциями;
• определить основные потребности потенциальных сотрудников на проблемной должности;
• критично посмотреть на предлагаемые для этой позиции условия работы и подкорректировать их, чтобы было легче привлечь сотрудников. Например, предусмотреть вместо стандартного графика с 9.00 до 18.00 возможность выбора, включая такие варианты, как работа дома или удлиненные выходные;
• правильно сформировать набор мотивационных элементов для проблемной должности. Зачастую высокая текучка наблюдается на низших позициях, где людям важны социальная защита, гарантия трудоустройства и выплаты вознаграждения.

Шаг 7. Скрытые мотивы
При значительной текучке кадров стоит поинтересоваться, куда именно уходят люди, чем их привлекают другие места, какие стимулы, помимо денежных, используют конкуренты.
Оценив ситуацию, можно предпринять следующие действия. Допустим, сотруднику предлагают более высокую позицию, так повысьте его статус, просто переименовав должность. Сотрудникам с детьми предоставьте преференции и особые условия работы.

Шаг 8. Стройте карьеру
Если хотите сохранить сотрудника, разработайте для него план развития и карьерного роста в компании. Убедитесь, что он соответствует его персональным целям и амбициям. Только тогда сотрудник будет заинтересован в месте работы.

Шаг 9. Ищите недовольных
Не ждите, когда недовольные работники придут к вам, выявляйте их сами и минимизируйте наносимый ими ущерб. Поощряйте сотрудников, которые рассматривают работу как часть жизни, почти как семью, и старайтесь увидеть людей, которые деструктивно влияют на командный дух, ориентацию на труд и успех, эффективность отеля.

Шаг 10. Не обманывайте
Выполняйте свои обещания. Если хотите нанять человека на временную работу, так и скажите. Будьте честны с сотрудниками.

И в заключение еще несколько советов.
Не нанимайте людей от отчаяния. Особенно это важно, если позиция, на которую вы берете сотрудника, критична и временные работники не нужны.
Просите рекомендации, при найме менеджеров возьмите за правило звонить одному-двум предыдущим работодателям. Это поможет вам выбрать лучшего для этой позиции и заранее увидеть сотрудника глазами коллег.
Выражайте признательность за выполненную работу. Сотрудники почти всегда знают, когда некачественно делают свою работу или нарушают инструкции. Руководителям стоит замечать не только огрехи, но и добросовестный труд. Похвала сильно влияет на удовлетворенность сотрудников и повышение их лояльности к отелю и коллективу.
Проводите интервью не только во время приема на работу, но и при увольнении. Это правило нетипично для российских компаний, однако анкета, которую заполнит менеджер, проводивший интервью при увольнении, поможет при разработке программ удержания сотрудников и корректировке имеющихся условий по позициям. Вас это удивит, но в 60% случаев причина увольнения вовсе не связана с более высокой зарплатой на новом месте!

Елена ЛЫСЕНКОВА, Наталия РОЗЕНБЛЮМ, компания Hospitality InComm