Менеджерские находки, ноу-хау в управлении – не каждый расскажет о них коллегам. Но есть отельеры, которые готовы поделиться неординарным опытом и нестандартными решениями, которые привели их к успеху. Такой обмен опытом состоялся на IV конференции «Гостиничный бизнес: инвестиции, девелопмент, маркетинг», организованной AHConferences совместно с Ассоциацией Бизнес Туризма.
Бульон из настоящей курицы
О преимуществах, которые дает отелю наличие особой концепции, и сказано, и написано немало. И тем не менее найти собственный имидж и оригинальные способы привлечения гостей удается немногим. Павел Сахаров, коммерческий директор подмосковного отеля «Царьград» рассказал, что поиск новой концепции этой гостиницы шел фактически в стрессовом режиме. Рядом с «Царьградом» появились сильные конкуренты – отели более высокого уровня, заказчики стали более искушенными и требовательными.
«MICE-компании, event-агентства хотят видеть что-то уникальное в отеле», – рассказал Сахаров. По словам отельера, такие элементы инфраструктуры, которые еще недавно считались необычными, как, например, наличие собственного конного двора, перестали быть конкурентным преимуществом. Теперь это норма.
Преимущества стали искать в округе и обнаружили в фермерских хозяйствах. «Царьград» заключил с окрестными фермерами договоры на поставку эко-продукции и стал позиционировать себя как эко-отель. Поначалу право на это дало эко-меню: гости теперь могут заказать стейк из говядины, выращенной без комбикорма и бульон из курицы, которую при жизни не пичкали гормонами и антибиотиками. Многие поехали в отель просто, чтобы оценить вкус блюд, приготовленных из привычных, но имеющих подлинный вкус продуктов. Это оценили, и отель стал обретать и новых гостей, и лояльную клиентуру. Потом появился зоопарк, экскурсии на фермы, поход по эко-тропе с посещением пещер и старинной усадьбы. «Царьград» предложил качественный и содержательный досуг, и гости не заставили себя ждать.
Борьба за качество
Простое правило: обслужи клиента лучше всех – и он к тебе вернется и еще клиентов приведет. Простое на словах, но как же сложно следовать ему на практике! Безупречный сервис – уже сам по себе знак той самой самоидентичности, о которой так много говорят и к которой так стремятся отельеры. Между тем трудная наука качества сервиса дается большинству с великим трудом. Хоть и отступать уже, казалось бы, некуда: за окном все больше конкурентов.
Светлана Раца, учредитель бизнес-отеля «Евразия» (Тюмень), рассказала о том, что открытие гостиницы пришлось на кризис, и поначалу работала она вроде бы успешно. Но вот спад миновал и стали «размораживаться» и открываться отели-конкуренты. В «Евразии» почувствовали отток клиентов.
Менеджмент «Евразии» принял решение ввести новую штатную единицу – менеджера по качеству. Собственно, главной задачей этого специалиста стало умение слушать, добывать информацию и, анализируя ее, выявлять огрехи в работе различных служб отеля. Светлана Раца процитировала на конференции Стива Джобса: «Стремись получать обратную связь из разнообразных источников. Каждый человек скажет тебе что-то полезное. Сосредоточься на тех, кто использует твой продукт, – в первую очередь слушай своих покупателей». Простые слова в устах человека, который, по-видимому, еще долгое время будет являть собой безупречный образец современного менеджера, имеют особый смысл. Их взяли как руководство к действию тюменские отельеры.
Итак, задачи менеджера по качеству были сформулированы следующим образом:
- искать и собирать отзывы гостей;
- обрабатывать и систематизировать эти отзывы;
- доводить информацию до менеджеров и контролировать их ответы;
- анализировать причины происшедшего и предоставлять отчеты генеральному менеджеру.
Источниками информации для quality-менеджера стали анкеты гостей, устные беседы с ними, интернет. Специалист также периодически обзванивает гостей, разумеется, очень аккуратно, в приемлемое для них время.
Менеджер по качеству курирует и проверки «Тайный гость» и фиксирует их результаты.
Что дает эта работа отелю? Во-первых, рассказала Светлана Раца, работа специалиста позволяет уточнять потребности гостей. Важно и то, что менеджер по качеству фиксирует сбои и недостатки в техническом оснащении отеля, на которые указывают гости. И, конечно, основной пункт программы – выявление «тонких» мест в сервисе. В задачи менеджера входит и быстрое корректное реагирование на конфликтные ситуации, в том числе, и в медиа-пространстве.
Светлана Раца утверждает, что появление такого специалиста в штате реально позволило улучшить обслуживание в отеле, загрузка гостиницы выросла, выросло и число лояльных гостей. Другое дело, что трудно найти подходящую кандидатуру на позицию менеджера по качеству – слишком редким набором характеристик он должен обладать: это и стрессоустойчивость, и коммуникабельность, и умение «разрулить» конфликт так, чтобы гость остался доволен. «Дай бог, чтобы на вашем пути встретился такой человек!», – пожелала коллегам Светлана Раца.
Она рассказала и о еще одной акции, предпринятой в «Евразии». В гостинице был объявлен конкурс «Есть идея!», в котором предложено было поучаствовать всем сотрудникам. В результате руководство получило 28 хорошо оформленных предложений по совершенствованию обслуживания гостей и оснащения гостиницы (в «Евразии работают 164 человека).
И снова про мотивацию – и покупателя, и продавца
Тонкости продаж и мотивация всех служб отеля, которые имеют отношение к продажам, – этой теме в значительной мере было посвящено выступление Николая Филатова, генерального директора гостиницы «Аэроотель» в Домодедово. Он рассказал, что в отеле в свое время было решено объединить в единый блок отделы продаж, бронирования и службу ресепшена. Управление этими службами стало единым. Персонал всех трех подразделений имеет как фиксированный оклад, так и бонусную часть, которая подсчитывается исходя из показателя RevPAR расчетного месяца. По словам отельера, эффект превзошел все ожидания. Сотрудники всех трех подразделений стали ощущать себя одной командой, конфликты между отделом бронирования и ресепшена сошли на нет.
Николай Филатов обратил внимание коллег и на такой важный фактор: если зарплата делится на обязательную часть и премиальную, важно, чтобы премии выплачивались строго в обещанном объеме и в срок. Если поступить с бонусной частью заработков по принципу: хочу – плачу, не хочу – не плачу, последствия могут быть самыми плачевными. Важно определить правила игры и четко им следовать, любое отступление неизбежно приведет к конфликтам, а напряжение в коллективе всегда очевидно гостям.
Наталья Обыденнова, генеральный директор московского бизнес-отеля «Охотник», рассказала о том, что увеличивать продажи в этом отеле помог тариф «Бизнес-комфорт»: под него подобрали номера, оснащение которых в наибольшей степени отвечает потребностям тем, кто приезжает в Москву по делам: комфортный сон, удобное рабочее место. Кроме того, тариф предполагает включение в счет-фактуру ряда услуг, нужных командированным. В результате службе продаж удалось добиться очень высокого спроса на этот тариф, нередко в отеле сталкиваются даже с нехваткой номеров, которые входят в продажу по условиям тарифа. Г-жа Обыденнова подчеркнула при этом, что комфорт в номерах и профессиональная работа над тарифами не могут решить проблему приобретения отелем лояльных гостей без постоянной работы над уровнем сервиса. Она рассказала, что дежурный менеджер ежедневно проверяет в «Охотнике» качество работы всех служб. Важность работы с сервисной составляющей подчеркивает и тот факт, что на стойке ресепшена бизнес-отеля всегда стоят визитки генерального директора.
Элеонора Арефьева