Российские гостиницы уже давно работают в условиях перманентного кадрового дефицита. Судя по отзывам наших экспертов, ситуация в последние годы не становится лучше, дефицит лишь усугубляется. Впрочем, отельерам не привыкать решать эту проблему. Рецепты и способы преодоления кадрового «голода» они ищут и находят.

В постоянном поиске
По данным экспертов «Пяти звезд», на рынке присутствует спрос буквально на все позиции, которые касаются работы в отелях: от генерального директора до мойщика посуды.
«В основном наши клиенты испытывают сложности с подбором кандидатов на позиции генеральных управляющих и директоров по продажам и маркетингу. Компетентные профессионалы на эти должности, в идеале с опытом работы при запуске отеля, всегда в цене. Открывающимся независимым отелям часто требуются профессионалы на управленческие позиции с опытом работы в международных, либо российских сетях, поскольку для обеспечения конкурентоспособности гостинице требуется внедрить высокие стандарты обслуживания, а также грамотно разработать стратегию продвижения отеля на рынке, – рассказывает Варвара Иванова, старший консультант HVS Executive Search. – В регионах ситуация осложняется тем, что таких специалистов в большинстве случаев необходимо перевозить из Москвы или Санкт-Петербурга, что, конечно, отражается на уровне компенсационного пакета тех, кто занимает управленческие позиции. В настоящее время, по мнению г-жи Ивановой, наибольшим спросом на рынке гостеприимства пользуются генеральные менеджеры, директора по продажам и маркетингу, финансовые директора, шеф-повара и директора ресторанной службы. В разряд особо дефицитных попали также руководители проекта по запуску отелей, директора по электронной коммерции. Большой спрос и на талантливых директоров по персоналу с продолжительным опытом в индустрии.
По наблюдениям эксперта, спрос на конкретные должности меняется в зависимости от общей ситуации на рынке. «Если нас ожидает очередной экономический спад, то мы, скорее всего, получим в результате повторение динамики спроса 2008-2009 гг., когда самыми востребованными специалистами были директора по продажам и маркетингу и менеджеры по управлению доходами, поскольку тогда требовалось в первую очередь поддерживать доходность и загрузку отелей. Особенно эта тенденция была заметна в Москве. Профессионалы на этих позициях почувствовали свою значимость и их ожидания по заработной плате резко выросли, тем более, что им приходилось нередко работать в режиме non-stop и выбирать между работой и семьей. Мы отмечаем всплеск по заработным платам на эти позиции в 2008-2009 гг. по сравнению с 2011 годом».
Проблема поиска персонала топ-звена актуальна, как справедливо отмечает Варвара Иванова, в первую очередь, для открывающихся независимых отелей. Крупные сетевые компании, давно работающие на российском рынке, уже решили для себя проблему поиска менеджеров высшего и среднего уровня: они вырастили их сами. Число экспатов на топ-позициях в российских сетевых гостиницах сократилось, но при этом на должностях GM в отелях глобальных брендах по-прежнему преобладают иностранные менеджеры.
Елена Литвинова, директор по персоналу компании Interstate Hotels&Resorts (управляет в Москве гостиницами «Hilton Москва Ленинградская», «Marriott Москва Аврора», «Marriott Москва Grand», «Marriott Москва Тверская», «Holiday Inn Лесная», «Holiday Inn Сущевский»), вспоминает, что десять лет назад эта компания была едва ли не единственной кузницей менеджерских кадров для гостиниц Москвы. «Вновь открывающиеся сетевые отели с удовольствием брали наш персонал, Interstate – это как знак качества». Постепенно глобальные компании, осваивавшие российский гостиничный рынок, стали также обрастать собственным менеджерским арсеналом, ротировать наиболее одаренных специалистов на более высокие позиции во вновь открывающиеся отели как в Москве, так и в регионах. «Сейчас можно найти и менеджеров, и супервайзеров, опытные профессиональные сотрудники есть на рынке, их подготовили многие компании, – рассказывает Елена Литвинова. – Приходят к нам менеджеры и из регионов, которые поработали в независимых или сетевых гостиницах. Среди них есть очень талантливые специалисты, которых мы с радостью берем на работу».
Г-жа Литвинова с гордостью говорит о том, что в отелях под управлением Interstate Hotels&Resorts в Москве работают уже четыре генеральных менеджера-россиянина. 
Между тем и в крупных сетевых компаниях присутствует кадровый дефицит на определенных позициях.
«Сейчас вступает в возраст работоспособности поколение, родившееся в 90-е – по известным причинам, немногочисленное. И последствия этой «демографической ямы» очень сильно ударили именно по нашему бизнесу: нам нужны сотрудники, хорошо владеющие иностранными языками, – а это, как правило, молодые люди в возрасте 20-25 лет. Их сейчас стало меньше, и мы это почувствовали».
«У нас никогда не было проблем с клерками стойки приема и размещения – начинать работу именно в этой службе всегда считалось престижным, логичным, здесь очень быстро приобретаются навыки общения с гостями, – продолжает Елена Литвинова. – У операторов frontdesk всегда был отличный шанс продвинуться по карьерной лестнице. Сейчас найти подходящую кандидатуру на это место очень сложно, я впервые столкнулась с такой проблемой за 11 лет работы в гостиничном бизнесе».
Г-жа Литвинова рассказала о сложностях с подбором кандидатов и на позиции телефонного оператора: «Вакансия на эту позицию вообще никогда не закрывается. Как только приходит новый сотрудник, кто-нибудь увольняется, потому что пока работает за двоих – устает, не выдерживает нагрузки, а мы ничем не можем помочь».
Очень сложно закрываются вакансии, связанные с уборкой. «В гостинице, – отмечает Елена Литвинова. – Это не только горничные, которые убирают номера и общественные зоны. В наших отелях раз в сутки кухни отмываются до стерильной чистоты: в том числе, нужно мыть тяжелые, большие котлы – это серьезный физический труд, который пока мы ничем не можем облегчить. По словам HR-директора, россияне на эту работу не идут, а мигранты из стран СНГ как раз мотивированы, заинтересованы в таком труде. «И они очень выручают гостиницы», – считает эксперт.
Другое дело, что нанимать иностранца на работу нелегко: законодательные акты, регламентирующие трудовую деятельность мигранта, по мнению Елены Литвиновой, прописаны очень неконкретно: они часто корректируются, заменяются. Приходится оформлять огромное количество уведомительных документов и развозить их в разные органы в очень сжатые сроки. Поэтому, утверждает эксперт, штаты HR-отделов компаний, использующих персонал из ближнего зарубежья, сильно раздуты: фактически они превратились в мощный бюрократический аппарат, штампующий горы «бумажек».
Сложности и в том, что мигрантам приходится очень многое разъяснять, обучать их элементарным навыкам в работе – эта тяжелая нагрузка тоже ложиться на плечи сотрудников HR-службы, но, как уверяет Елена Литвинова, отдача есть: «Люди, которые приезжают к нам, начинают работать в наших гостиницах – на глазах меняются, становятся другими».
Есть и еще одна проблема, связанная с трудоустройством мигрантов в Москве, – съем жилья в столице очень дорог. Гостиницы под управлением Interstate предоставляют общежитие иногородним сотрудникам.

Аутсортинг: альтернативы нет
Среди крупных московских гостиниц уже трудно отыскать такую, которая не прибегает к услугам аутсортинговых компаний. Резон – снижение затрат и ответственности: сотрудники на аутсортинге, как правило, те же трудовые мигранты, но все сложности по оформлению документов, регламентирующих их работу в России, берет на себя уже не отель, а прямой работодатель. Формально он занимается и обучением, но в гостиницах все равно переучивают нештатный персонал, и заранее готовы к тому, что квалификация его минимальна.
«В основном отели пользуются услугами аутсортинговых компаний при найме горничных, банкетных и ресторанных официантов, – говорит Варвара Иванова. – Конечно, качество работы таких сотрудников не всегда удовлетворяет заказчика, сервис страдает».
При этом г-жа Иванова указывает на то, что уровень подготовки персонала аутсортинговых компаний – очень разный, в гостиницы приходят люди в лучшем случае с базовой подготовкой, им требуются интенсивные тренинги по стандартам сервиса.
 Елена Литвинова утверждает, что успех работы с аутсортинговой компанией зависит, во-первых, от правильного выбора: «Есть такие, которые приходят в этот бизнес за быстрыми деньгами, почувствовав, что на такую услугу есть спрос, их задача – быстро заработать и уйти с рынка. Понятно, что в таком случае, ничего хорошего ждать не приходится. А есть такие, что занялись аутсортингом надолго, настроены на длительные отношения с заказчиком – с такими компаниями у нас работать получается». И второе. По мнению г-жи Литвиновой, очень важно правильно выстроить отношения с аутсортинговой компанией: «Если брать у них, скажем, человек 30 и постоянно – они пойдут навстречу, обеспечат одних и тех же сотрудников. Эти люди пройдут обучение у нас и будут у нас работать фактически как штатные. А если брать немного и редко – это, конечно, будут разные люди, и их всякий раз придется обучать».
По мнению Елены Литвиновой, за аутсортингом – будущее. «По схеме привлечения нештатного персонала уже давно, десятилетия работают отели Европы и США. Компаниям, у которых большие объемы, без этого трудно обходиться. Это общемировая практика».

А вуз и ныне там
Уже много лет не меняется список претензий работодателей к отраслевым вузам: новое поколение образовательных стандартов, судя по откликам экспертов «Пяти звезд», не внесло позитивных корректив.
«К большому сожалению, российские вузы не дают фундаментальных практических знаний по операционной деятельности отелей. Необходимо менять систему обучения, уделяя как минимум 50% времени обучению студентов практическим навыкам, брать пример у европейских гостиничных школ», – так формулирует суть главной проблемы высшего отраслевого образования Варвара Иванова.
Резко высказывается по этому поводу Елена Литвинова: «У меня впечатление, что высшая школа озабочена, в первую очередь, вопросами зарабатывания денег. В вузы стремятся набрать побольше студентов на платные отделения, и это позволяет преподавателям считать, что они прекрасно работают, потому что сами себя окупают. Но при этом им абсолютно все равно, что потом с их студентами будет». Иначе, считает эксперт, коррективы в образовательные программы давно были бы внесены, и отрасль получала бы адекватных специалистов. В вузах же предпочитают идти «по накатанной», оправдывая такой подход ценностью академического образования.
«Бесспорно, наше академическое образование необходимо. Нужно развивать мозги, нужно, чтобы менеджер не просто хорошо исполнял свои функции, но имел бы широкий кругозор, обширные знания – тогда он может лучше учить, вдохновлять подчиненных. Но люди, которые приходят работать в отель, должны обладать и чисто практическими навыками. Поэтому вузовские программы необходимо пересматривать с точки зрения увеличения практических занятий. Практика не может быть один месяц в году, а то и раз в два-три года – на это надо отводить в несколько раз больше времени», – считает Елена Литвинова. Она утверждает, что успехов на гостиничном поприще, как правило, добиваются те студенты, которые сами приходят в отель и начинают работать на линейных позициях. «При этом им очень сложно, так как преподаватели их не поддерживают, нередко отказывают в свободном посещении. А ведь студенту легче начинать: пока он только учиться – с него меньше спрос. А вот когда приходит уже выпускник, говорит: «Я – менеджер!», и при этом ничего не умеет – это уже гораздо хуже, такой «менеджер» гостинице просто не нужен».
Варвара Иванова указывает и на другую опасность: за выпускниками вузов, которым удалось успешно стартовать на гостиничном поприще, ведут охоту HR-службы из других отраслей: банков (которые очень активно нанимают персонал из отелей, поскольку им требуется высокий уровень обслуживания клиентов), розничной торговли, телекоммуникации.
Если к высшему отраслевому образованию в отелях стабильно предъявляют претензии, то на выпускников средних специальных заведений – не нарадуются.
«Знаю, что за каждого студента колледжа гостиничного хозяйства «Царицыно» идет борьба как между брендовыми, так и небрендовыми отелями Москвы и Подмосковья, спрос на практикантов и выпускников очень большой», – рассказывает Варвара Иванова.
«Низкий поклон преподавателям наших отраслевых колледжей – они, право, молодцы! – говорит Елена Литвинова. – Идут навстречу, переделывают программы под наши требования, стараются уловить перемены в работе каждой из гостиничных служб. Они пристально следят за своими выпускниками, очень стараются, чтобы подающие надежды ученики устроились в отели, им небезразлична их судьба».
Что же касается выпускников отраслевых вузов, то пробелы в их образовании, как правило, ликвидируются уже на месте работы. Многие международные гостиничные компании (InterContinental Hotels Group, The Rezidor Hotel Group) открыли в России свои школы, все глобальные операторы практикуют многоступенчатые тренинги. В Interstate Managed Hotel Services действует программа подготовки топ-менеджеров: программа позволяет наиболее талантливым сотрудникам поработать в различных службах отеля, причем, как утверждает Елена Литвинова, погрузиться в их работу очень глубоко. Тем, кто успешно проходит программу, компания обеспечивает менеджерскую позицию, а в более отдаленной перспективе их будут рассматривать как претендентов на должность GM. Сейчас на участие в программе – очередь и конкурс, и это, конечно, хорошая новость.
Есть и другие позитивные новости на тему подготовки кадров для гостиниц. Представители зарубежных гостиничных школ, почувствовав спрос на качественное отраслевое образование, начали открывать филиалы в России. Первым стартовал швейцарско-американский проект: школа Swissam успешно работает в Петербурге. Высшая школа гостиничного менеджмента, соответствующая стандартам успешных школ других стран, открывается в Греции. Министерство культуры и туризма страны сообщило, что в это учебное заведение будут привлекать студентов из балканских стран и России. Вакуум высшего гостиничного образования в России, похоже, намерены заполнять иностранцы.

Врез
Елена Литвинова: «Рекрутмент уходит в социальные сети. Еще совсем недавно, когда мы устраивали «День карьеры», то размещали информацию об этом в метро, вывешивали баннеры, давали объявления в СМИ. Приходили с полсотни человек, из них три-пять нанимались на работу. Сейчас нам достаточно написать о «Дне карьеры» на наших страничках «В контакте» и Facebook – зарегистрируются 45-50 человек, из них 35-40 непременно придут, и те же три-пять соискателей будут приняты на работу. У нас есть свой рекрутинговый сайт – jobinhotels.ru.
Как мы ведем странички, о чем там пишем? Пишем про свою жизнь: она у нас бурная, интересная – есть о чем рассказать. Как мы проводим «День семьи» в своих отелях, как стать топ-менеджером – об этом наши сотрудники рассказывают в своих интервью. Стараемся писать про то, что может заинтересовать аудиторию соцсетей, и постоянно обновляем информацию.