Перед руководителями компаний очень часто встает вопрос: каким образом организовать оплату труда? Повышать заработную плату или не повышать, премировать ли сотрудников, всех или по отдельности, за что премировать, как удержать лучших сотрудников? Рекомендации на этот счет дает Оксана Соболева – начальник департамента управления персоналом компании «ВашОтель».
Рынок труда в гостиничной сфере очень емкий. Если не заниматься мотивацией персонала, талантливые кадры найдут более «благодатного» работодателя, за ними потянутся и остальные. На тех сотрудников, которые останутся работать в компании, скорее всего, распространится феномен, обозначенный в психологии как «внутреннее увольнение». Он выражается в крайне незначительной эмоциональной привязанности к своему рабочему месту, в нежелании прилагать усилий больше определенного минимума. Такой сотрудник рано или поздно все равно уволиться, но эффективность его работы будет близка к нулю.
Сотрудники, входящие в компанию (даже на этапе выбора), должны иметь детальное представление о «вознаграждении», которые они получат в компании, и должны быть уверены, что работодатель предоставит им наилучшие условия для работы, в том числе и в области компенсаций.
Мотивация персонала (а компенсационный пакет – ее обязательная часть) – одна из основных задач менеджмента компании.
Психология мотивации
Основой мотивации является концепция академика Павлова. Методы выработки условных рефлексов легли в основу бихевиоризма – науки о поведенческих проявлениях человека на основе зависимости стимулов и реакции. S (стимул) – R (реакция) – формула поведения индивида. Важно знать, что R (реакция) закрепляется в том случае, если ее санкционирует внутренний фактор – потребность организма. Однако существуют промежуточные переменные, выходящие за рамки бихевиористской концепции. Речь идет о внутренних человеческих переменных, которые мы должны знать, чтобы правильно управлять его поведением, моделировать его. Это личные мотиваторы человека, которые не обусловливаются физиологическими потребностями.
Для того чтобы создать мотивационные программы, которые будут приносить результат, мы должны тщательно изучить мотиваторы всех сотрудников компании, после чего выделить основные стимулы, чтобы воздействовать на сотрудника, направить его деятельность и скорректировать поведение в организации, чтобы получить нужную нам R (реакцию). Без основ психологии нельзя построить систему мотивации. Можно определиться со схемой материальной мотивации, премирования, но продумать все компоненты не получится.
Дальше мы должны научиться разбираться в типах трудовой мотивации сотрудников. Эти знания нам помогут не допустить ошибок на этапе подбора персонала и при создании систем мотивации.
1. Люмпенизированный тип:
все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
согласен на низкую оплату при условии, чтобы другие не получали больше;
низкая квалификация;
не стремится повысить квалификацию, противодействует этому.
2. Инструментальный тип:
интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
важна обоснованность цены, не желает «подачек»;
важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
3. Профессиональный тип:
интересует содержание работы;
не согласен на неинтересную для него работу, сколько бы за нее не платили;
важно профессиональное признание как лучшего в профессии.
4. Патриотический тип:
необходима идея, которая будет им двигать;
важно общественное признание участия в успехе;
главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.
5. Хозяйский тип:
добровольно принимает на себя ответственность;
характеризуется обостренным требованием свободы действий;
не терпит контроля.
Врез: «Люмпена» и «инструментальщика» сотрудники HR-службы должны распознавать на этапе интервью. Понятно, что «люмпен» – не тот сотрудник, который нужен любой компании. Но, увы, большинство из нас – родом из СССР, где такой тип трудовой мотивации был чрезвычайно распространен, и наследников у него гораздо больше, чем хотелось бы. Стоит приглядеться к своему ближайшему окружению, и станет ясно, что черты «люмпена» свойственны многим из нас. Яркий пример люмпенизированного типа трудовой мотивации – Афанасий из фильма «Афоня».
Инструментальный – не плохой тип в случае, если речь идет о молодых людях, студентах, которые понимают, что они пока не профессионалы, но им нужно заработать какие-то деньги для личных трат. Надо понимать, что они не готовы долго заниматься той работой, на которую устраиваются, и быть к этому готовым.
Если инструментальный тип свойственен взрослым людям – это неприятный симптом, и в приеме на работу такому сотруднику лучше отказать.
Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам:
1. Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
2. Денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
3. Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
4. Моральные – грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов. Я на практике всегда применяю множество форм морального стимулирования.
5. Патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
6. Организационные – условия работы, ее содержание и организация.
7. Привлечение к совладению и участию в управлении.
Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.
Эта реакция может быть:
положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;
нейтральной;
отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.
Как изучить мотивационные типы сотрудников, если их в компании, например, их тысяча («ВашОтель» – как раз пример такой компании). HR-директор делает это с помощью анкетирования, черпает сведения из бесед с руководителями подразделений. Потом собирает модули мотивации и делит сотрудников на несколько групп (грейдов). Грейды подбираются, исходя из должностных позиций в компании и, разумеется, по возрасту (понятно, что молодых сотрудников трудно заинтересовать возможностью санаторно-курортного лечения, равно как и персонал старше пятидесяти мотивировать, предлагая обучение за границей).
Материальная мотивация
Компенсационный пакет объединяет все виды вознаграждений и льгот, получаемых сотрудником от компании. Компенсационный пакет включает:
* постоянную (фиксированную) часть заработной платы: базовый оклад, доплаты и надбавки постоянного характера, например, за особую квалификацию, превышающую требования к занимаемой должности;
* переменную часть заработка – премии, бонусы, комиссионные и пр.
С чего нужно начинать компенсационную политику?
1. Определить цели, задачи, ответственность.
2. Проанализировать эффективность расходов на персонал:
* показатели абсолютных и относительных издержек на персонал за последние три – пять лет. Обратить внимание на то, существует ли корреляция (прямая, обратная) с оборотами, прибылью, стоимостью и штатом компании за аналогичный период времени;
* фонд оплаты труда (ФОТ) и показатели прибыли, продаж, штатной численности, какой процент от дохода выделен на ФОТ;
* процент отказавшихся из-за оплаты кандидатов при найме;
* процент уволившихся из-за оплаты сотрудников;
* абсолютное и относительное количество жалоб и конфликтов по оплате.
3. Оптимизировать оклады:
* определить ценность рабочего места для компании;
* определить систему учета рабочего времени на данном рабочем месте;
* сократить «непрофильные» должности.
После оптимизации окладов мы приступаем к разработке мотивационной политики, которая включает материальную мотивацию (премия), нематериальную мотивацию (различные социально-ориентированные программы) и моральную мотивацию (в основу которой обычно закладывают вовлеченность персонала).
В своей работе в различных компаниях при анализе системы мотивации я не раз находила ошибки в системе премирования. Вот наиболее типичные из них:
* ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем в целом и в будущем;
* непрозрачность системы премирования;
* размер премии незначителен и не стимулирует работать на результат;
* отсутствуют утвержденные плановые значения KPI, недостижимые KPI;
* математический подход, сотрудникам сложно понять, как рассчитывается их премия;
* барский подход (захочу – дам, не захочу – не дам);
* субъективный подход;
* бюрократический подход – много регламентов, процедур, положений; чем их больше, тем сложнее работать по ним.
Приступаем к разработке системы премирования. Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств, стимулирования профессионального роста.
При разработке системы премирования должны быть предусмотрены:
– KPI и конкретные условия премирования;
– размеры, шкала и сроки премирования;
– круг премируемых работников;
– источник премирования.
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) – система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верно.
С переводом по смыслу слов «key» (ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и «indicator» (индикатор, показатель) проблем не возникает, но слово «performance» невозможно однозначно трактовать. Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово «performance» на два термина – «результативность» и «эффективность». По стандарту, результативность – это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность – соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определенными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели). Слово «performance» объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата.
Перед тем как перейти к разработке KPI, необходимо разработать стратегию предприятия, бизнес-процессы, определить функциональные зоны ответственности подразделений и должностные обязанности каждого сотрудника (см. схему).
Схема разработки KPI
Стратегический план компании. Стратегические карты
Бизнес-процессы
Функциональная зона ответственности подразделений
Должностные инструкции
KPI по каждому грейду
На сегодняшний день в управляющей компании «ВашОтель» (под управлением – 11 гостиниц 2-3* в Москве) создана эффективная система общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечит успешное выполнение компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.
Первостепенная задача, которую мы решили, – оптимизация фонда оплаты труда гостиниц сети «ВашОтель» на основе мониторинга рынка труда Москвы в сегменте гостиниц 2-3*, реальной загрузки гостиниц и площади гостиниц.
В основу были заложены оптимизация персонала, вывод непрофильных должностей, аутсорсинг вспомогательного персонала.
Второй задачей, которую мы перед собой ставили, было построение системы вознаграждения, которая строится на материальном вознаграждении и осуществляется на основе применения эффективных систем организации заработной платы, научно-обоснованной тарифной системы, норм и нормативов трудовых затрат, форм оплаты труда, поощрительных выплат, доплат к заработной плате, методов формирования фондов оплаты труда.
При оценке конкурентоспособности зарплаты работников гостиниц сети «ВашОтель» компания учитывала фиксированную и переменную части прямого материального вознаграждения. Мы применяем мотивационные программы, такие как премиальные выплаты. Система премиальных выплат служит для поощрения как достижения индивидуальных целей, так и ответственности за достижение коллективных и корпоративных целей и задач, что осуществляется путем сбалансированного сочетания индивидуальных, коллективных и общекорпоративных элементов. Размер переменной части общего материального вознаграждения зависит от достижения гостиницы в целом, ее отдельными подразделениями, коллективом работников, отдельными работниками согласованных целей и задач, отраженных в сбалансированном наборе показателей результативности.
В УК «ВашОтель» проводится регулярный анализ инфляции и изменений покупательной способности фиксированной части вознаграждения, в зависимости от динамики рыночных изменений и финансовых возможностей гостиниц сети «ВашОтель» эта часть доходов сотрудников возрастает.
В 2010 году был утвержден процент от общих доходов фонда оплаты труда. Это плавающая составляющая. Чем выше доходы предприятия, тем больше переменная часть фонда оплаты труда. Это дает нам возможность мотивировать работников на результат предприятия.
Врез: Разделение материального вознаграждения на постоянную и переменную части иногда выливается в сложную задачу. Сотрудник не должен чувствовать себя обманутым: ему обещали при приеме на работу, что зарплата будет 20 тысяч рублей, а дают только 10 тысяч – остальные он должен еще заработать. В такой ситуации нужно, во-первых, четко рассчитать, что при определенной производительности труда обещанное вознаграждение действительно будет заработано. Во-вторых, всё должно быть прозрачно, работник должен иметь возможность легко и четко просчитать, сколько он получит, достигнув тех или иных результатов в работе.
Нематериальная мотивация. Примеры из практики
Программы по патернализму – наиболее часто применяемые методы нематериальной мотивации. Примеры таких программ могут быть самыми разными.
1. Добровольное медицинское страхование (индивидуальные программы).
2. Спортивные соревнования «Мама, папа, я – спортивная семья» (участвуют не только сотрудники, но и их семьи) – мощный инструмент вовлеченности.
3. «Ветеран компании». Программы для сотрудников, которые работают в компании более, например, 10 лет (дополнительный отпуск, оплата ж/д и авиабилетов, путевки в санатории, оплата 50% учебы детей в вузах и пр.).
4. Программа опционов. Создать корпоративный банк. Разработать корпоративные опционы. Год работы в компании – стоимость опциона увеличивается в два раза, два года в компании – в четыре раза. Решается задача удержания топ-менеджеров (особенно эффективно на start up, когда на эту категорию сотрудников ложится очень большая нагрузка) – долгосрочная мотивация и вовлеченность в бизнес и в работу в компании.
Эффективность программы опционов я прочувствовала на собственном опыте. Мне довелось работать в компании, где топ-менеджеры очень быстро «выдыхались», между тем реальная перспектива получить большой опцион через год открывала у них «второе дыхание». Очень многие принимали решение продолжить работу, несмотря на большую нагрузку.
5. Соревнование «Лучшие продажи» или «Лучший менеджер по продажам».
Эти соревнования – очень эффективный инструмент дополнительного стимулирования персонала. Но только при условии тщательной разработки и грамотной презентации сотрудникам.
Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее, критерии – понятны сотрудникам, а оценки – объективны. В противном случае соревнование будет демотивировать участников.
В конце каждой недели и месяца нужно подводить итоги. Ежемесячно следует определять лучшего менеджера по продажам и награждать его ценным подарком, вручать значок «Лучший менеджер по продажам», в конце квартала подводить суммарный учет продаж и награждать отличившихся. Призы должны соответствовать определенному стимулу (S) конкретного сотрудника. Фантазия HR-менеджера в этом вопросе должна быть поистине безграничной! В качестве призов могут быть предложены билет в кинотеатр на двоих, ужин в ресторане на двоих. В конце года – особый приз: менеджер, занявший первое место, награждается поездкой в Европу на двоих.
В качестве приза можно предложить обучение (повышение квалификации) в престижном учебном заведении или поездку на зарубежную профильную выставку.
Эффективный способ мотивации – «Борьба умов».
Один раз в неделю в компании проводят 45-минутный брифинг в виде мозгового штурма по увеличению продаж и поиску новых клиентов. Менеджеры по продажам должны к этому брифингу готовиться заранее.
Суть конкурса в том, что любой работник может предложить свою идею, касающуюся развития компании, разработки нового продукта или услуги. Жюри, в состав которого входят руководители и ключевые сотрудники, выбирает победителя, чей творческий замысел и интересен, и применим на практике.
Цель конкурса – не столько получить ценную бизнес-идею от сотрудников, сколько повысить вовлеченность персонала разных подразделений в разработку стратегии фирмы и процесс принятия решений.
В мае наша компания запускает проект «Управление талантами. Ищем лидера». Его цель – повысить интерес к обучению и развитию персонала службы приема и размещения. По итогам конкурса в каждой гостинице будет выбран тренер, который займется обучением и развитием персонала.
Нематериальная мотивация должна стимулировать сотрудников повышать профессиональную компетенцию, кругозор. Для этого есть различные способы. Один из самых эффективных – корпоративная библиотека.
Получить книгу в ней может каждый сотрудник. Библиотечный фонд пополняется регулярно. В УК «ВашОтель» запускается проект электронной библиотеки. Для этого создается сетевой ресурс, куда будут загружаться рекомендуемые книги, методические пособия, учебные и познавательные видеоролики. Библиотека будет состоять из шести разделов:
– менеджмент – книги обо всех аспектах менеджмента, историях успеха международных компаний;
– управление персоналом – литература о подборе, мотивации, наставничестве и обучении сотрудников, управлении конфликтами и др.;
– маркетинг и PR;
– издания о продажах, переговорах, мерчендайзинге;
– всё о гостиничном бизнесе;
– самоменеджмент – пособия по управлению временем, развитию навыков коммуникации и др.
Раз в месяц мы планируем проводить круглый стол по прочитанным книгам. После обсуждения полученные знания отрабатываются на практике.
Что такое вовлеченность?
Чтобы реализовать все мотивационные проекты, HR-менеджер должен очень серьезно заниматься вовлеченностью персонала.
Вовлеченность – основа любой системы мотивации. Если сотрудник не вовлечен в работу, в дело, которым он занимается, о его эффективности будет сложно говорить, пользу компании он едва ли принесет. Особенно фактор вовлеченности важен для гостиничного бизнеса, успех которого во многом зависит от клиентоориентированности персонала. Чтобы портье, например, любил гостя, он должен быть удовлетворен своей работой.
Врез: Вовлеченные работники:
– заинтересованы в успехе компании;
– удовлетворены содержанием труда;
– видят перспективу личного и профессионального роста;
– принимают и развивают корпоративную культуру;
– создают в коллективе здоровую рабочую атмосферу.
Вовлеченные сотрудники больше и лучше работают, вкладывают в свою трудовую деятельность дополнительный энтузиазм (за который им, в общем-то, не платят), выдвигают новые идеи (которые основаны на отличном знании внутренних процессов в компании), очаровывают клиентов и повышают их лояльность компании.
Руководители вовлеченных коллективов, кроме того, здорово экономят на подборе персонала: текучка кадров отсутствует, а большинство открывающихся вакансий закрывают свои же сотрудники. Возможность управлять собственной карьерой – важный шаг к вовлеченности. Если сотрудник понимает, что после того как он какое-то время проработает в определенной должности и добьется результата, это будет отмечено и ему предложат повышение, он будет вовлечен в работу компании.
Если же внутри коллектива не находятся подходящие кандидаты, число заявок на освободившуюся должность в компании, где работают над вовлеченностью персонала, всегда поражает воображение: с ней хотят работать все, не требуя при этом надбавок к зарплате. На Западе уже подсчитали, что зарплаты в компаниях, отличающихся высоким уровнем вовлеченности персонала, соответствуют среднем уровню по рынку. А прибыль в таких фирмах выше на 10–20%!
Как узнать, не страдает ли ваш коллектив низкой вовлеченностью. Тревожные симптомы таковы:
– высокая текучка персонала и большой процент пропусков работы по болезни;
– отсутствие инициатив «снизу» (в любой работе можно что-то улучшить, и активный работник, знающий всё о своем участке, непременно что-то предложит; такие инициативы только нужно уметь замечать);
– отсутствие у сотрудников интереса к обучению;
– прослеживается феномен «внутреннего увольнения»;
– синдром «выгорания».
Врез: К «выгоранию» приводит постоянная напряженная психоэмоциональная деятельность, связанная с активным общением, решение многоуровневых задач, запоминание больших объемов информации, нечеткая организация труда, недостаток необходимого оборудования, наличие «бюрократического шума», а следовательно, мелких ненужных подробностей, противоречий, завышенных норм, повышенная ответственность за совершение операций
Модули вовлеченности
1. Благодарность от руководителя в течение семи дней (самая тяжелая атмосфера – в тех коллективах, руководители которых вообще забывают сказать подчиненным добрые слова.
2. Поощрение профессионального роста.
3. Патернализм.
4. Формирование дружественности. Причем сплотить коллектив и установить дружеские отношения между сотрудниками совсем не обременительно для бюджета. Этой цели служат совместные поездки, походы, спортивные соревнования. Можно в корпоративной газете регулярно публиковать заметки на тему: «Что ты можешь хорошего сказать о своих коллегах?». Это очень способствует установлению теплой атмосферы в компании.
Неблагополучная психологическая атмосфера в компании определятся конфликтностью по вертикали (руководитель – подчиненный) и по горизонтали (коллега – коллега).
Важность мотивации персонала очевидна. И я попробую дать коллегам по НR-службе и руководителям гостиничных предприятий еще один совет: не экспериментируйте на людях, подходите к разработке системы мотивации вдумчиво и осторожно.
