Всем когда-то приходилось сталкиваться с сотрудниками, поведение которых отличалось от поведения остальных, что часто приводило к конфликтам и другим проблемам в коллективе. Это так называемые сложные сотрудники. Чаще всего в основе их поведения лежат личностные ценности и жизненные ориентиры, в соответствии с которыми они выстраивают свое трудовое поведение.

Среди таких сотрудников можно выделить совершенно разные типы: «звезд», «возмутителей спокойствия», «бунтарей», «дебоширов», «хулиганов», «манипуляторов», «саботажников», «халтурщиков», а также «тихонь», «белых ворон», «нытиков» и других. Понятно, что на то, как человек будет реагировать, например, на конфликтную ситуацию, во многом влияет его темперамент. Известно, что легче вовлечь в конфликт холерика, а флегматика гораздо сложнее вывести из себя. Кроме того, на поведении сотрудника отражается его профессиональный опыт и знания («звездить», ничего не имея за душой, все-таки сложно, а быть «нытиком» вполне реально). Кроме того, на трудовое поведение человека оказывает влияние его окружение – как на работе, так и вне ее.

Сложные – они разные…

В целом можно выделить две группы сотрудников, поведение которых может негативным образом сказываться на результатах работы коллектива (отдела, службы или гостиницы в целом):

– сложные сотрудники (в большинстве ситуаций их поведение может существенно отличаться от поведения большинства членов коллектива)

– сотрудники, демонстрирующие проблемное поведение в зависимости от каких-либо обстоятельств как в самой организации, так и за ее пределами.

То есть сотрудники, отнесенные ко второй категории, также будут для менеджмента гостиницы или членов ее коллектива (что реже) сложными сотрудниками, но только на некоторый период – до тех пор, пока не будет изменена ситуация, ставшая причиной негативного изменения поведения сотрудника.

Для гостиничного менеджмента такое деление сотрудников, демонстрирующих проблемное поведение, важно тем, что уже с момента приема на работу и даже раньше (при формировании профиля должности) можно четко формулировать, сотрудники с какими характеристиками нужны в конкретной гостинице и на определенной должности. В каких-то ситуациях «звезда», а где-то и «возмутитель спокойствия» поможет руководству по-иному взглянуть на сложившуюся в коллективе ситуацию. Важно только с самого начала уметь грамотно диагностировать у кандидата такие качества и соответствующим образом управлять его поведением после приема на работу.

Понятно, что на собеседовании легче выявить сложных сотрудников, так как их поведение более контрастно, да они особенно и не стараются скрывать свои специфические качества. «Звезда» своим поведением, ответами на вопросы интервьюера все равно покажет себя. Менее ярко проявляют себя, конечно, «халтурщики», «саботажники» или «манипуляторы». Некоторых из них за умение давать социально-приемлемые ответы на все поставленные вопросы и вести себя соответствующим образом даже можно назвать профессионалами собеседований.

В отношении этой категории сотрудников хорошо зарекомендовал себя метод кейсов с элементами провокации. Например, кандидату на собеседовании дается следующий кейс: «перед заселением гость решил подтвердить свое бронирование и позвонил в гостиницу накануне заезда. Он сообщает вам как сотруднику службы приема и размещения о том, что на сайте – партнере гостиницы забронировал номер по цене 2100 рублей за сутки. Вы же понимаете, что это цена проживания по тарифу «weekend» (с пятницы по воскресенье), а при заселении гостя во вторник стоимость проживания для него будет 2800 рублей за сутки. Вы сообщаете собеседнику об этом, но он начинает кричать в трубку, высказывая свое мнение об этой ситуации. Как вы поступите в этом случае?». Большинство кандидатов начинают говорить о том, что сделают всё для того, чтобы успокоить гостя, например, «сообщу о том, что раз он заезжает в дневное время во вторник, то на месте будут сотрудники отдела бронирования, которые помогут ему в этой ситуации». Вот здесь и следует интервьюеру использовать элементы провокации – настаивать на том, что, с одной стороны, потенциальный гость всё равно продолжает кричать в трубку, так как его такой ответ не устраивает, а с другой, вашей вины в этой ситуации нет и поэтому не стоит кого-то выгораживать и дальше всё это выслушивать. Если сотрудник службы персонала гостиницы и дальше будет провоцировать кандидата, представлять ситуацию в таком свете, то вышеуказанные типы сотрудников непременно себя проявят.

Также такой тест позволяет выявить сотрудников, негативно относящихся ко всему происходящему. Помимо оценки клиентоориентированности, соблюдения стандартов обслуживания и умения работать в команде, такой прием позволяет оценить стрессоустойчивость кандидата, особенно если задаются ограничения по времени подготовки ответа на возражения собеседника.

Сложнее во время собеседования выявить сотрудников, склонных к проблемному поведению, из-за многообразия причин, вызывающих такое поведение. На практике проблемное поведение может проявиться практически у любого сотрудника предприятия, вплоть до самого успешного, например, генерального директора гостиницы, ранее показывавшего очень хорошие результаты как в производственно-финансовой деятельности гостиницы, так и в части удовлетворенности сотрудников работой в гостинице, лояльности персонала, удовлетворенности гостей и т.д.

Мне известен случай, когда успешный генеральный директор (наемный менеджер) малой гостиницы неожиданно стал проявлять проблемное поведение, выражавшееся в том, что он по поводу и без повода кричал на своих подчиненных, хотя раньше этого никогда не было. Кроме того, менее успешно, а часто и неуспешно стали проходить его встречи с потенциальными клиентами и партнерами, с которыми ему тоже трудно было сдерживать свои эмоции. В итоге снизалась загрузка гостиницы, ухудшились финансовые результаты деятельности, резко повысилась скрытая текучесть, так как сотрудники активно начали искать новую работу. Причиной изменения его поведения стала ситуация в семье – сначала беременная жена постоянно устраивала скандалы и даже приходила для этого к мужу на работу, потом неспокойный ребенок не давал спать по ночам. В итоге директор находился на грани нервного срыва, что в полной мере ощущали на себе все его подчиненные. В конце концов, после увольнения нескольких ключевых сотрудников, собственник бизнеса подключился к решению проблемы и предоставил директору внеочередной отпуск на один месяц (у него был достаточно компетентный заместитель). После этого ситуация в семье стала улучшаться, генеральный директор пришел в себя и вернулся к прежнему стилю управления.

Причиной проблемного поведения может быть и какое-то новое увлечение сотрудника, которого при приеме на работу еще не было или оно еще не имело достаточно большого значения для кандидата. Например, как в следующем примере, когда сотрудница увлеклась пением.

В одной московской гостинице категории 5* в салоне красоты работала мастер, которая постоянно опаздывала на работу на два-три часа, и это несмотря на жесткую систему штрафов на предприятии. Все сотрудники салона знали, что существует так называемый внутренний курс – 27 рублей за минуту опоздания. Кроме того, если мастер не выходил на работу к тому времени, когда у него стоит запись, из его зарплаты вычиталась стоимость той услуги, на которую был записан клиент (например, стрижка в этом салоне стоит 4950 рублей). С учетом этого наша «героиня» даже в один из месяцев не только не получила зарплату, но еще осталась должна предприятию. Тем не менее опоздания не прекратились. Первоначально она придумывала какие-то причины своих опозданий, связанные с транспортом, болезнью родственников, своим плохим самочувствием и другими непредвиденными ситуациями. Но в конце концов выяснилось, что она постоянно поет в караоке-клубах по ночам, так как хочет стать певицей, и поэтому просто не в состоянии прийти на работу к девяти часам утра.

Конечно, такое ее поведение негативно сказывалось на оценках качества работы салона клиентами, которые записались на услугу, но не смогли ее получить. Также это отражалось на отношении к работе других сотрудников («ей можно, а нам нельзя?»). На мой вопрос о том, почему ее до сих пор не уволили, получила ответ о том, что она хороший мастер и у нее есть постоянная клиентура из числа жителей города, которые, зная ее особенности, записывались только на вторую половину дня.

Конечно, принимая управленческие решения в отношении тех или иных сотрудников, любой руководитель взвешивает «плюсы» – достоинства сотрудника, приводящие к конкретным стоимостным результатам (в данном случае – выручка от постоянных клиентов), и «минусы» – качества, негативно влияющие на результаты деятельности предприятия (в данном случае – упущенная выгода, недовольство клиентов, напряженные отношения в коллективе). Если «плюсов» больше, чем «минусов», то возможно будет правильнее установить для этого мастера режим работы, например, с 12 или с 13 часов и объяснить остальным сотрудникам салона причины такого решения (например, переход на гибкий график работы, но для всех). Если «минусов» больше и нет возможности изменить график работы предприятия, то лучше все-таки уволить такого сотрудника.

Опекать или не опекать?

Часто руководители гостиниц относят к сложным подчиненным тех, кто не достаточно компетентен и потому не в состоянии верно выполнить то или иное задание руководителя. Проблема таких «недорослей» в том, что они не только не осознают, что ошибаются, но и не слышат тех, кто указывает им на ошибки. Так как у таких сотрудников нет представления о том, что именно будет правильным результатом их действий, то они не самокритичны. О таких ситуациях писал Чарльз Дарвин: «Невежество чаще рождает уверенность, чем знание». Если у такого сотрудника все-таки есть желание научиться, то руководитель может обсудить с ним проблемные вопросы, определить срок и конкретные меры по исправлению ситуации. При этом сотрудник должен быть предупрежден о том, что если он не научится за этот период выполнять основную работу и разовые поручения в рамках своей должности без ошибок, то будет уволен.

Бывают, правда, ситуации, когда руководитель хочет во что бы то ни стало научить такого сотрудника выполнять свою работу без замечаний («я не я буду, если не научу»). То есть получается, что руководитель тратит свое рабочее время не ради самого сотрудника, а ради себя – чтобы доказать самому себе, что может научить любого делать свою работу правильно и результативно. Единственный человек в организации, которому может быть позволено такое поведение, – это собственник бизнеса (любой каприз за счет своего дохода при условии, правда, что он – единственный собственник). Все наемные сотрудники должны работать не ради реализации своих амбиций, а ради выполнения того объема работ, за который получают зарплату.

Как ни странно, но сложными для подчиненных являются не только руководители-деспоты, но и чрезмерно опекающие, казалось бы, из лучших побуждений – не дать сотруднику совершить ошибку. При этом сотрудники испытывают дискомфорт от того, что руководитель постоянно вмешивается в их деятельность и контролирует каждый шаг, а руководитель, создавший такую ситуацию, жалуется на своих подчиненных («без меня шага ступить не могут, постоянно нужна моя поддержка»). В итоге сотрудники, кого такой стиль управления не устраивает, увольняются. Остаются те, кто приспособился и действительно уже не хочет ничего делать без участия руководителя, прекрасно понимая, что ответственность за результаты лежит на нем. Вот так руководители своими руками создают тех, кого по классификации Джефри Фокса можно отнести в категории «недорослей» или даже «балласта».

Кто виноват и что делать?

Если мы рассматриваем вопрос о том, почему на работу приняли сложного сотрудника («нытика», «балласт», «недоросля», «саботажника», «халтурщика» и другие типы немотивированных или не достаточно квалифицированных сотрудников), то, безусловно, виноват тот, кто имел полномочия по приему на работу. Это может быть сотрудник службы персонала, который не выявил потенциально проблемных характеристик во время собеседования или не собрал информацию с предыдущих мест работы кандидата. Часто бывают ситуации, когда HR-специалист составил достаточно полный «портрет» кандидата и оценил его по тем параметрам, которые относятся к компетенции службы персонала, а непосредственный руководитель сотрудника или вышестоящий менеджер не учли эти особенности или не придали им особого значения. А потом оказывается, что не «позеленел» и не стал другим. Обычно нежелание сотрудника меняться связано с его базовыми ценностями. Например, если сотрудник считает, что работать в сфере услуг не престижно и что он оказался здесь случайно, то и относится к работе в гостинице, как к временной ситуации в его жизни со всеми вытекающими из этого последствиями.

Как уже отмечалось выше, некоторые сотрудники могут хорошо себя презентовать и давать на собеседовании социально-приемлемые ответы. Однако есть множество методик, которые при правильном использовании позволяют с достаточно высокой степенью вероятности оценить мотивацию сотрудника, его жизненные ценности и принципы рабочего поведения. Например, методика, о которой часто пишет в своих книгах Светлана Иванова, – «три плюса и три минуса» работы (в такой-то гостинице, на такой-то должности, в таком-то регионе или городе – для сетевых гостиниц, и так далее). Например, соискателя на должность администратора стойки приема и размещения можно попросить назвать три плюса и три минуса работы с людьми (гостями). Оценивается в ответах всё: с чего начал (с плюсов или минусов), что быстрее назвал, что вызвало трудности, сколько именно плюсов и сколько минусов назвал. Понятно, что если назвать минусы соискателю проще, чем плюсы, и/или их больше, то этот человек не сможет работать на стойке с такой отдачей, как вам бы хотелось.

Если на работу сознательно приняли сложного сотрудника («звезду», «возмутителя спокойствия» и т.д.), но в результате его поведение все-таки не соответствует той роли, которая ему была предназначена, то здесь уже вина руководства. Специалисты HR-отдела подобрали сотрудника в соответствии с профилем должности, а вот организовать его деятельность, систему стимулирования или контроля не смог уже его непосредственный руководитель.

В общем-то, если это разовая ситуация и в коллективе не так уж часто появляются сложные работники, то не так уж важно найти, кто виноват, если сотрудник уже принят на работу. Важно понять, что с ним делать. Самое интересное в таких ситуациях то, что некоторые из этих типов сотрудников, например «звезды» или «возмутители спокойствия», имеют ярко выраженное преобладание нематериальной мотивации – им надо только дать возможность показать себя. С мотивацией остальных типов сотрудников сложнее, но всё равно к каждому можно найти свой подход. Например, для «халтурщиков» и «саботажников» можно ввести особую систему контроля. Для «манипуляторов» – использовать «антиманипуляторные» методики (сейчас много различных тренингов по противостоянию манипуляциям). С «тихонями» хорошо работает эффективная обратная связь (чтобы не получилось, как «в тихом омуте», молчал, молчал, а потом неожиданно для всех написал заявление об увольнении).

Безусловно, это потребует дополнительных затрат времени и сил гостиничного менеджмента, но здесь важно понять, что в современных условиях другого пути нет. Сотрудников с проблемным поведением будет всё больше. Это связано с последствиями демографической «ямы» конца 90-х. Вузы уже пять – семь лет назад вслед за количественными изменениями студентов почувствовали изменения в их качественном составе. Теперь это понимают и работодатели. Среди выпускников учебных заведений, конечно, есть ответственные, целеустремленные, ориентированные на постоянное развитие и самосовершенствование. Но в силу малочисленности самого поколения, которое сейчас в возрасте от 18 до 25 лет, таких единицы. С остальными же надо научиться работать. Здесь требуется и гибкий подход к каждому сотруднику, и усиление роли нематериального стимулирования.

Наталия Зайцева,

заведующая кафедрой «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства» Российского государственного университета туризма и сервиса, д.э.н., профессор