Итак, новый кризис: падение загрузки гостиниц и цен на размещение, обострение конкуренции. Вспомним ситуацию 2008–2009 годов в гостиничном секторе, когда туристический поток сократился, упала загрузка отелей,  цены в них снизились на 30–40%, были заморожены многие строящиеся гостиничные объекты, а запуск уже построенных гостиниц был отложен. Что тогда предприняли отельеры? Большинство сократили персонал, оставив самых профессиональных и опытных сотрудников, часть персонала перевели на аутсорсинг. Оптимизировали продажи номеров, поменяли рекламную стратегию, внедрили новые технологии, позволяющие сэкономить. Одним словом, произошла максимальная оптимизация бизнеса. Кризисы – уже не редкость, и необходимо учиться не только выживать в трудные времена, но и извлекать из них максимальную пользу.

Журнал «Пять звезд. Гостиничный бизнес» собрал мнения экспертов-практиков гостиничного рынка России о том, как управлять отелем в кризисной ситуации и что делать в условиях падающего рынка.

Армин Эберхард, генеральный менеджер отеля Renaissance Monarch Centre: «В Москве за последние годы было много улучшений в разных сегментах гостиниц. Продолжается открытие новых отелей. Но сейчас – экономический кризис, который необходимо преодолеть. Европейским представителям турбизнеса часто приходится сталкиваться  с подобным, поэтому могу сказать, что ничего необычного не произошло. Между тем гостиничной индустрии Москвы нужна помощь. Государственная законодательная система должна помогать гостиницам, чтобы сейчас не было ненужных расходов и ненужных сложностей. На гостиничном рынке Москвы в настоящее время обострилась конкуренция – но это стимул для дальнейшего развития».

 

Вадим Прасов, управляющий партнер УК «Альянс Отель Менеджмент»: «Для начала могу сказать, что те ожидания, которые были на гостиничном рынке еще год назад, не оправдались.

Гостиницы не могут повлиять на свою загрузку. Сейчас отели в регионах обслуживают только тех туристов, у которых есть конкретная деловая цель прибытия в регион. Поток иностранных гостей либо иссяк, либо существенно снизился. В гостиницах освободилось много номеров и, как следствие, снизились доходы. А вот цены у поставщиков выросли. Когда на рынке нестабильно, то доходная часть у гостиницы падает.

С точки зрения глобальной загрузки отелей – ситуация грустная. Электронные каналы продаж привели к тому, что гости привыкли бронировать в последний момент, так как цена на номер может быть значительно дешевле. Моментная продажа – это и хорошо, и плохо, каждый отель должен это оценивать для себя.

В Москве у гостиниц сейчас загрузка хаотичная, с осени начался деловой сезон, проходят  различные выставки, загрузка может достигать и 100%, а в выходные загрузка падает до 20%. Менеджеры «играют» в демпинг цен. На сегодняшний день в Москве можно найти такие пакетные предложения, как три дня и три ночи за 3600 рублей. Но не все гостиницы готовы пойти на такую цену – 1000 рублей за сутки. Мы, отельеры, глобально не можем сейчас повлиять на загрузку и воюем с ветряными мельницами самостоятельно.

Снижение НДС в гостиничной сфере, как это сделали в Европе во время кризиса 2008–2009 годов, могло бы стать интересным вариантом

Управленец должен быть креативным человеком, с фантазией, но четко представлять себе реальную картину того, что происходит на рынке:  что было месяц назад, год назад и что сейчас. Руководитель должен влезать в самую суть проблемы. Я как-то недавно видел один отель: там вложили много времени, сил и денег в оформление, дизайн, мебель, но ни слова не сказали о своей сегментации, о том, на каких гостей рассчитывают. Такой подход в кризис опасен. В непростые времена надо бороться – за продажи, за сегментацию, загрузку. Отели начали бороться и за прямые продажи, но здесь необходимо четко анализировать, какой поток продаж по каким каналам пойдет.

Выигрывает тот, кто может лучше себя презентовать в виртуальном пространстве, т.к. основной выбор потребителей гостиниц идет именно там. Нужна работа с оценками, отзывами гостей в каналах интернет-продаж, и это помогает выправлять ситуацию. Каждый день появляется что-то новое, и  важно суметь найти в этом реальный плюсик для вашей гостиницы. Сейчас идет борьба за каждый рубль, и управленец должен четко и оперативно реагировать, анализировать, принимать взвешенные решения. От нас зависит зарплата, комфорт наших сотрудников, поэтому в трудные дни мы должны в первую очередь думать».

 

Сергей Колесников, вице-президент Федерации рестораторов и отельеров: «Гостиница – это очень большая структура, в которой большая инертность, и мы порой готовимся к бюджетированию, что называется, «вчера». Но бюджет гостиниц в  нынешнее время будет жестким. Каждый год я уезжаю в Астрахань на рыбалку, обычно там много народа, а в этом году я был в отеле один. Падает посещаемость во всех гостиницах страны. Поэтому моя первая рекомендация – разумный подход к любой статье бюджета. Потому что лучше сейчас обрезать палец, чтобы потом не надо было отрезать всю руку. В гостиницу втекают два  ручья – проживание и питание, а вытекает значительно больше – налоги, зарплата персонала, мотивация, закупки и т.п. Если можете сократить расходы на персонал, то делайте это уже сейчас. В ресторане одного из наших отелей себестоимость завтрака «шведский стол» была 120 рублей, я сказал менеджеру посмотреть, что можно сделать, чтобы ее снизить, она поработала над этой проблемой, и через некоторое время себестоимость достигла 80 рублей. Умножаем 80 рублей на 400 гостей отеля, и получается приличная экономия, то есть надо заниматься обычной математикой. Я смотрю меню и убираю из него пармезан, учу сотрудников выбирать йогурты по 100 г – они дешевле. Можно, например, пельмени делать самим, а не покупать готовые и т.п. Мелочей в нашем деле нет.

Набирайте нормальную команду и анализируйте, чем занимается каждый ваш сотрудник целый день.  Например, в гостинице охранник  может просто стоять весь день, а может и носильщиком быть, и администратора на reception подменить на пять минут, и гостю объяснить что-то. Вот такую взаимозаменяемость сотрудников во время кризиса я понимаю. Мне показывают схему бюджетирования, и я говорю: вместо пяти сотрудников будет три или четыре. Оценивать каждого сотрудника только по профессиональным качествам! Общая ситуация на гостиничном рынке России жесткая и будет еще хуже, будет плохо во всех регионах России, и вы  будете в своем отеле принимать непопулярные решения. Через год мир изменится, но сейчас рынок пикирует, и важно на нем выжить.

Ситуация сложная – гостиница может снизить цены, но это не даст результата. Сейчас мы просматриваем свои гостиничные продукты, чтобы снизить зону риска. Если кто-то предложит мне сдать ресторан гостиницы в аренду – я бы отдал, потому что в таком случае я избавляюсь от части проблем. Мы  должны честно подходить к бюджетированию  гостиницы и не давать себя обманывать. Сегодня надо работать с каждой копейкой. В трудные времена в гостинице необходимо заниматься всем.

Если мы делаем четкий бюджет и есть отклонения от разумности, то я начинаю искать причину того, кто виноват. Я не спускаю план сверху, я даю людям думать и доказывать, что сотрудник думал и считал правильно.

В кризис выживут сильнейшие, глупые и наивные умрут. Кризис заставляет думать и четко понимать ситуацию. Надо разрабатывать варианты четкой, грамотной стратегии, чтобы знать, что делать. Руководитель гостиницы должен уметь считать, грамотно работать с гостиничным продуктом, оставлять только то, что позволяет выжить, убрать приятные вещи, которые были раньше в гостинице – конфетки на подушке гостей,  стирку перевести на ночную и т.п. Любой отель может найти статьи экономии средств. Уже сейчас стоит думать о том, как обеспечить загрузку отеля на новогодние праздники и особенно с 11 по 25 января, когда «мертвый» сезон. Руководитель – это не музыкант, а дирижер оркестра. И если дирижер с головой, то с отелем будет всё в порядке». 

Андрей Михайлец, коммерческий директор «Аструс» – Центральный Дом Туриста»:  «На сегодняшний день гостиничный рынок упал с 5 до 40%. В нашей гостинице загрузка пока упала на 5%. Численность прибывших через аэропорты столицы иностранных граждан в 2011 году была 4,5 млн туристов, в 2012 – 5,2 млн, в 2013 – 4,4 млн, в 2014 году будет еще меньше, отчетливо видно падение, которое продолжается.

На немецком гостиничном рынке проживание продается по онлайн-каналам, туроператоры практически не влияют на продажи. И мы тоже идем в этом направлении. Но системы  онлайн-бронирования лояльны не к отелям, а к пользователям. Какие же маркетинговые инструменты мы можем применять в кризис?

Например, номер в нашем отеле стоит 100 долларов, но мы должны купить трафик, заплатить за модуль бронирования, комиссию, за channel-менеджера, еще – управление репутацией и т.д. Если всё это сложить, то получится, что номер мы продаем не за 100 долларов, а за $70. Сейчас стоит обращать внимание на оборот продаж по сегментам и по трафикам. Будет очевиден новый тренд, который надо иметь в виду: корпоративные клиенты теперь тоже бронируют проживание в системах онлайн-бронирования. Тарифная политика, которую мы когда-то выработали, теперь  поменялась.

В Москве сейчас огромная конкуренция среди средств размещения. Эксперты JLL считают, что гостиницы Москвы в ближайшее время станут более гибкими в отношении цены, чтобы избежать значительной потери загрузки. Повторится ситуация кризиса 2008–2009 годов, и команда отеля должна заниматься моделированием кризисной ситуации. Между гостиницами будет ценовая война, будет демпинг, и в такой ситуации от нас потребуется максимум гибкости.

Произошли изменения в выдаче поиска гостиницы в поисковиках – продвижение сайтов стало сложнее. При наборе названия отеля первыми появляются онлайн-сайты booking.com, «Островок», а не сайт самой гостиницы. Еще из новой тенденции на рынке могу назвать появление метапоисковиков.

Назовем негативные факторы, которые сейчас влияют на гостиничный бизнес: повышение комиссии на 10, 12 15 и даже 18% в рознице и выгрузка тарифов FIT и NET в OTA. Повышение стоимости онлайн-рекламы от 5 центов – до 1-2 долларов. 

Повысилась конкуренция, возросла инфляция, налоговая нагрузка на отели. Недостаточна государственная поддержка нашего бизнеса. По опыту прошлого кризиса назову организационные факторы, которым гостиницам сейчас стоит удалять повышенное внимание: изучать компетенции специалистов по продажам – чем они сейчас конкретно занимаются.  Еще раз просмотреть систему мотивации работников. Проверить скорость заключения договоров и скорость подтверждения тарифов. Необходимо сбалансировать загрузку по каналам продаж и сегментам. Определить целевые и второстепенные сегменты, границы локального рынка и зафиксировать интересы на оптовом и корпоративном  рынках.

Исходя из нынешних сложных условий могу дать следующие практические рекомендации:  нужно использовать гибкое ценообразование, на сайте гостиницы должно быть размещение только качественного контента и особенно – качественных фотографий.

Необходимо выстраивать конкурентную политику применительно к выдаче поиска ОТА: цены, периоды, квоты, отзыв, акции, картинки. Изучать аналитику, поддерживая контакт с аккаунт-менеджерами. Руководитель гостиницы должен быть как минимум в курсе онлайн-продаж.

Если посмотреть на сайт отеля как инструмент продаж в непростых условиях, то управление сайтом должно быть максимально современным, красивая фотогалерея гостиницы, понятная система бронирования. Стоит проанализировать, почему и откуда ваши потенциальные клиенты  приходят на сайт гостиницы и почему уходят – статистику посещаемости, источники трафика, поисковые фразы.

Не надо забывать о SMM как об инструменте повышения доходности – наш отель  в социальных сетях присутствует, и мы там формируем лояльность, но как там продавать, я не понимаю. В социальных сетях надо четко определиться с целевой аудиторией, сформировать базу подписчиков и определить площадки. Например, мы были первой гостиницей, которая участвовала во флешмобе, это сразу вызвало тысячи просмотров. Или другой пример:  мы оплатили проживание известного блогера в нашем отеле, за это он выставил в своем блоге фотографии отеля.

Посмотрим еще на управление репутацией и управление качеством – здесь необходимо работать над лояльностью гостей, так как новый потребитель стал дороже в 10 раз, поэтому сохранение постоянства гостя важнее, чем привлечение новых гостей. Нужно формировать ваших последователей и лояльных гостей, для этого можно использовать онлайн-отзывы, на которые необходимо быстро реагировать, как на позитивные, так и на негативные».

 

Санта Малиновская