Как руководству отеля правильно планировать сезонность бизнеса, прогнозировать спады в загрузке и деловой активности, предпринимать действия для выравнивания спроса? Алексей Волов, генеральный управляющий Best Western Mona Boutique Hotel (www.alexeyvolov.ru), предлагает решения, которые помогут выровнять спрос в непростые времена.

 

Инструмент #1. Умные продажи

Умные продажи – не значит более  интенсивные или агрессивные: банальное увеличение количества контактов или присутствия отеля в сети на сокращающемся рынке мало что изменит (проверено на собственном опыте). Не нужно гнаться за количеством контактов – так делают все, лучше увеличить качество их проработки. И здесь первостепенную роль играют сотрудники наших отделов продаж.

Кстати, в последнее время вопросам oнлайн-дистрибуции уделяется не в пример больше внимания, нежели вопросам работы специалистов по продажам (взгляните на программу любой гостиничной конференции или тематику обсуждаемых вопросов в профессиональных форумах). На мой взгляд, это неправильно: в большинство российских отелей порядка 70–80% бизнеса приходит oфлайн путем – здесь и корпоративные клиенты, и туристические, и группы и т.п. По сути, мы должны в первую очередь уделять внимание эффективности продаж, которые делают наши собственные сотрудники, а об этом почему-то забывают. Так вот, в период спада нужно остановиться и посмотреть, что мы делаем не так или делаем привычно неэффективно.

Если отель хочет остаться на плаву на падающем рынке, его единственной целью должно стать увеличение своей доли этого рынка – это к вопросу о том, как переиграть конкурентов и отнять у них бизнес. Вот некоторые советы в направлении умных продаж:

 

1. Пересмотрите функционал и структуру отдела продаж. Чем реально занимаются ваши сотрудники? Вы уверены, что продажами? Знаете ли вы, с каким количеством клиентов встречается еженедельно каждый sales-менеджер? А сколько коммуникаций по телефону или e-mail делает? Каков процент полезных контактов, материализовавшихся в бизнес? Эти контакты вообще про продажи или сотрудники «имитируют» их, занимаясь обсуждением операционных вопросов организации мероприятий, встречи VIP-клиентов, заполнением болванок договоров и т.п. Есть ли сотрудник, который на регулярной основе общается с ключевыми клиентами и понимает причины спада их бизнеса? Анализирует их общение с вашими конкурентами? Ищет ли кто-то ежедневно новые возможности для бизнеса (об этом ниже)? Может быть, стоит что-то изменить в работе вашего отдела продаж?

 

2. Проанализируйте мониторинг конкурентов. Многие скажут: «Нет, ну это мы точно делаем». Правда? Сколько отелей-конкурентов в таком случае посещает среднестатистический сотрудник отдела продаж и понимает ли он, какие мероприятия там происходят? Это как-то регламентировано или оставлено сотрудникам «на откуп»? Кто-то проверяет, что происходит после того, как такая информация получена – с клиентом связываются, предлагают ваш продукт, это не уходит сразу в небытие? Эта информация вообще фиксируется где-то (CRM, Excel и т.п.)? Вы сами это понимаете? Кстати, рекомендую подписаться на услуги сторонних компаний для этого (например, Rubicon) – несмотря на цену, дешевле, если рассматривать затраты временных ресурсов.

И еще – дайте задание младшему сотруднику отдела или секретарю еженедельно мониторить сайты конкурентов и сдавать отчет в простой форме о том, какие акции, специальные предложения, новости и т.п. имеют место у них – это ничего не стоит, а достигнутому эффекту вы удивитесь.

 

3. Говоря о проактивности, используют ли ваши сотрудники все возможности, которые дает сам рынок? Когда последний раз вы видели список контактов всех компаний, находящихся в вашей PMS? Ежегодно отдел бронирования и отдел продаж обзаводятся   тысячами новых контактов – их кто-то просматривает? Держу пари, среди них есть десятки компаний, которые к вам когда-то обращались, но потом перешли в разряд «неактивных» по тем или иным причинам. Но если компания обратилась к вам единожды, разве не может быть интересен ей ваш продукт снова? Возможно, настало время напомнить о себе?!

А проживающие гости? Заведена ли у вас практика ежедневного просмотра списка прибывающих гостей? Ведь они могут представлять новые компании, с которыми вы еще не работаете. Как установить контакт с такими гостями? В нашем отеле мы, например, пишем письма в номера от имени менеджеров по продажам и предлагаем, в случае заинтересованности, встретиться или позвонить нашему сотруднику. А еще мы делаем ежемесячно прием от имени генерального менеджера, куда приглашаем всех проживающих в этот день в отеле корпоративных клиентов – очень много интересного можно узнать, общаясь с такими гостями.

 

4. Сколько запросов на бронирования, проведение мероприятий и размещение групп приходит в ваш отель ежедневно? Сколько из них становится реальным бизнесом? Немного? Может быть, не стоит больше открывать замочек одним и тем же ключиком, если он к нему элементарно не подходит? Не гонитесь за количеством – прорабатывайте каждый запрос на достаточную степень глубины. Достаточная степень – это когда вы либо подтверждаете бизнес, либо точно понимаете, куда запрос уходит и по каким причинам. Знают ли ваши сотрудники по продажам, как минимум, на какой бюджет ориентируются клиенты, с кем вы конкурируете по данному запросу? И если эта информация есть, сделали ли они все возможное, чтобы предложить приемлемые для вас и клиента условия, чтобы подтвердить бизнес?

Возьмите за практику каждый день в одно и то же время на уровне коммерческого директора обсуждать все пришедшие накануне запросы. Кто клиент, какие даты запрашивались, известен ли бюджет, с кем конкурируем, какова наша гибкость в цене и других условиях в эти даты – вот лишь некоторые вопросы, которые стоит обсудить. А затем проверьте те запросы, которые были уже проработаны подобным образом несколько дней назад. Мы вернулись к клиенту? Понимаем его настрой? Нужно еще что-то обсудить, чтобы подтвердить бизнес?

 

Инструмент #2. Сегментация

Если вы уверены в том, что сегментацию придумали только для лучшего понимания потребностей групп клиентов, то вы лишь частично правы. Сегментация нужна единственно для максимизации доходов. Основной признак сегментации –дифференциация по ценам. Если вы продаете рынку номера по одной цене, то вы потенциально сможете взять лишь его часть. Но если вы разным клиентам продаете номера по разным тарифам, доход будет стремиться к максимуму.

Что нужно сделать в этом направлении при падении спроса?

1. Попробовать определить новые нишевые сегменты, с которыми ваш отель не работал раньше. Большинство отелей получает бизнес от следующих групп клиентов (индивидуалы и группы): транзитные, корпоративные, туристические, мероприятия. Однако существуют множество более узких нишевых сегментов, с которыми отели не работают прицельно или не работают вовсе. Назову лишь несколько: шопинг-клиенты, романтические пары, молодожены, спортсмены, клиенты выходного дня и т.п. Сам знаю отель, который работает с сегментом поминок – мол, отличные клиенты: хорошо платят, без запросов, тихие... Но если раньше вашему отелю хватало бизнеса от основных сегментов, почему бы сейчас не начать уделять внимание новым нишам, создавая и продвигая на рынок соответствующие продукты?

 

2. Выйти в менее дорогие (с меньшим значением ADR) сегменты. Раньше с ними работали отели в более низкой ценовой категории, а сейчас в условиях отсутствия спроса это может быть интересно и вам. Только выходить в такие сегменты нужно с абсолютно новым продуктом, иначе неизбежны конфликты с вашими основными клиентами и рынками. Приведу пример: отель «Аэростар» в период кризиса 1998 года вышел на рынок с новым продуктом – размещением бюджетной категории. Для этого отель выделил два этажа номеров, из которых убрали халаты, тапочки, косметику заменили на более дешевую, номера продавались только с усеченным континентальным завтраком. Продажа этих номеров позволила привлечь новые группы туристов, некоммерческие организации, компании с невысоким уровнем командировочных расходов.

 

Инструмент # 3. Гибкие цены

Если вы до сих пор работаете со статичными тарифами, как минимум с розничными, значит, у вашего отеля, скорее всего, нет должной степени гибкости в вопросе работы с рынком в периоды краткосрочных спадов. Истина состоит в том, что нет смысла работать с ценами, которые шесть дней в неделю просто не нужны рынку – когда рынок сужается, нужно быть готовым оперативно адаптировать свой продукт и в первую очередь его ценовую характеристику. Если вы этого не делаете, вы отсекаете значительную часть рынка: ее забирают более адаптированные к рынку конкуренты, а в низкий сезон действовать подобным образом крайне нежелательно. Если, тем не менее, это ваш случай, начните с розничных цен.

1. Изучите структуру сезонности на вашем рынке,

2. Понаблюдайте за поведением конкурентов – как меняют цены они.

3. Начните адаптировать ваши цены в периоды спада. Сможете взять дополнительный бизнес, который иначе к вам бы не пришел?

 

Инструмент #4. Календарь спроса

Этот инструмент поможет планировать сезонные условия продажи продуктов отеля – цены, скидки, бонусы клиентам и т.п. Ведь даже существование системы гибких цен, понятных сегментов и профессиональных сотрудников в продажах совсем не гарантирует того, что все это будет правильно и своевременно применяться.

Календарь спроса – это документ, в котором:

1. Каждый из 365 дней в году прикреплен и относится к определенному сезону (уровню спроса).

2. Каждый сезон, в свою очередь, характеризуется конкретными условиями работы с рынком.

3. Каждый тип сезона в календаре спроса (их количество определяет индивидуально отель), имеет свою цветность – для удобства использования.

В соответствии с данными календаря цены по соответствующим периодам заранее загружаются в системы бронирования и PMS отеля минимум на три месяца вперед. Кроме того, специалисты по продажам, которые ведут переговоры с клиентами, имеют возможность самостоятельно и оперативно принимать решения по условиям сотрудничества. Нужно сказать, что календарь является рабочим документом – это значит, что он должен постоянно (желательно, еженедельно) обновляться в зависимости от изменения ситуации со спросом. Скажем, если  какие-то даты вы определили в календаре как период низкого спроса, но именно в эти даты подтвердилась большая группа, то, возможно, вы захотите поменять статус этого периода на средний или даже высокий сезон, соответственно изменив и ценовые параметры прихода бизнеса в отель.

 

Инструмент # 5. Прогнозирование спроса

Последний из пяти инструментов позволит вам включать работу предыдущих своевременно –  когда их использование еще может повлиять на ситуацию и поддержать продажи, а не тогда, когда любые инициативы уже бесполезны, потому что являются запоздалыми. Дело в том, что различные сегменты бизнеса отеля имеют ярко выраженную характеристику заблаговременности прихода в отель. Понимание этой специфики поможет лучше расставлять приоритеты в управлении сезонностью.

Например, если бронирования на туристические группы имеют свойство приходить в отель за три месяца и раньше, то любые попытки получить этот бизнес, например, за две недели до рассматриваемой даты, пытаясь выровнять спрос, представляются абсолютно бесполезными.

Чтобы действовать в этих вопросах осознанно, необходимо:

1. Назначить ответственного за системную работу с прогнозом.

2. Прогноз можно и нужно делать не только по продажам номерного фонда, но и по продажам банкетов и конференций, а также работе ресторанов.

3. Прогноз должен обновляться, как минимум еженедельно, на его параметры влияют количество уже забронированных услуг (номеров) к моменту составления прогноза, история бронирований и уровня спроса в прошлые периоды, события на рынке в прогнозируемый период.

4. Обсуждение прогноза и следующих из этого инициатив по продажам должно еженедельно обсуждаться на собрании по доходам, которое должны посещать менеджер по доходам, коммерческий директор, отдел продаж или его представитель, FO менеджер.

Инструменты, которые здесь представлены, действительно работают, и могут изменить ситуацию в вашем отеле с падением спроса. Просто создайте условия для их систематического применения вашей командой.