Менеджеры несетевых отелей с каждым днем больше внимания уделяют управлению доходностью. В большинстве независимых отелей, на долю которых приходится до 85% рынка, в штате нет отдельной единицы, отвечающей за управление доходностью (Revenue Manager), выход из положения – в поиске и применении самых современных инструментов для увеличения прибыли и экономии времени. 

 

Наш отель открылся в 2007 году, и мы прошли все этапы развития продаж и управления доходами. Начиналось все со статичных цен, меняющихся по сезонам, но достаточно быстро мы пришли к динамическому ценообразованию, где цена зависит не только от сезона, но и от загрузки отеля. Очень важен для формирования цены и контекст рынка в целом: загрузка отелей в среднем  по городу, наличие крупных мероприятий городского масштаба. Собирать информацию об отелях-конкурентах мы начинали с просмотра сайтов. Позже на смену «ручному» сбору информации пришли инструменты Rate Shopper, собирающие данные по ценам из электронных каналов автоматически. Однако и этого было недостаточно, так как необходимо учитывать еще и опыт предыдущих лет, т.е. собирать, сравнивать данные и делать на основе этого выводы. Чтобы облегчить этот колоссальный объем работ, несколько лет назад на рынке появились более современные инструменты, предлагающие комплексный анализ данных с целью увеличения доходности отеля, так называемые Revenue Management Systems.

 

Мы стали работать с системой управления доходностью Price Match RMS (далее RMS), представленной на рынке России и Стран СНГ компанией Hotel Advisors Hospitality Management&Consulting сравнительно  недавно, c июля 2014 года, поскольку долгое время среди RMS не было адекватного ценового предложения, способного удовлетворить такой сравнительно небольшой отель, как наш.

 

Что мне, как человеку, отвечающему за сектор онлайн-бронирования, дало использование RMS?

 

Прежде всего, это высвобождение рабочего времени. Как строился раньше мой день? Я использовал сразу несколько независимых инструментов для сбора информации по ценам, так как ни один из них не давал возможности совместить данные рынка, свои данные по загрузке и ценам, а также посмотреть все это в сравнении с предыдущими годами. По сути дела, приходя на работу, я собирал данные в файл Excel, где  вручную совмещал таблицу своих цен, цен конкурентов и отчеты из PMS Fidelio  по загрузке и обороту, где можно было посмотреть данные за предыдущие годы. Поскольку PMS работает только при прямом подключении к серверу, удаленно я пользоваться им не мог. Затем, чтобы составить план действий, мне нужно было обработать данные по ценам и понять среднерыночную цену, посмотреть, на какие даты у отелей-конкурентов изменились тарифы. Снять отчеты с PMS по загрузке, чтобы понять, надо ли мне на эти же даты менять цены, или же загрузка не требует изменений. Важно было понять, появились ли даты, где мы выгоднее, чем конкуренты продали номера, и мне надо поднять цены выше рыночных, чтобы ограничить спрос и не упускать выгоду. Но мало собрать и проанализировать данные, надо еще и своевременно отреагировать, скорректировав свои цены, и выгрузив их в каналы: я составлял план изменений и вносил их в Travelline Channel Manager (СМ – программа, позволяющая комплексно загружать данные в отдельные каналы). Была также пара отдельных экстранетов, не соединенных с СМ, где все данные приходилось обновлять вручную. Представьте каждую проделываемую мной операцию –  сколько времени требовало ежедневное обновление информации! О развитии сектора, тестировании новых инструментов и добавлении новых партнеров, кто пока не работает с CM, не было и речи, так как на это просто не оставалось времени.

 

Сейчас мой день строится следующим образом.

 

По дороге на работу или сразу по приезде (около 8.30 утра) смотрю отчеты RMS по изменению доступности и изменениям цен конкурентов, которые приходят на электронную почту, чтобы понять, где есть спрос и надо работать с ценами. Намечаю для себя основные периоды для контроля. Для этого мне не нужна PMS и связь с рабочим сервером – RMS импортирует данные из Fidelio, поэтому нужен только доступ к Интернету.

 

Около 9.00 утра я открываю календарь RMS, смотрю, что изменилось не только у нас, но и у конкурентов. Занимает это считаные минуты. Здесь важно отметить, что самая сложная часть – анализ и рекомендации по ценам –  теперь производится не мной, а RMS. На каждом экране я вижу свою цену, среднерыночную цену, рекомендацию системы с учетом изменения загрузки, а также динамику этого года по сравнению с прошлым. При желании можно посмотреть в деталях, что изменилось у каждого конкретного отеля из списка конкурентов, что стало с их ценой – поднялась она, опустилась или осталась без изменений.

 

Дальше я делаю для себя план по изменению цен (это занимает около 20 минут), затем меняю необходимые даты. Сейчас не надо отдельно открывать CM и PMS, смотреть и сравнивать отчеты, программа собирает и анализирует данные сама. Моя задача проверить, соответствуют ли рекомендации реальной ситуации. Тарифы для каналов, прицепленных к менеджеру каналов, сейчас можно менять прямо в RMS, не выходя из программы, так как настроен экспорт тарифов в CM.

 

Затем я меняю тарифы в Fidelio (около 5 минут), чтобы цены PMS соответствовали новым данным, и у отдела бронирования не возникало вопросов.

 

Далее меняю по плану цены в не привязанных к CM экстранетах.  Примерно к 10.00 – 10.30 (начало рабочего дня, когда люди уже смотрят и покупают) обновленные цены у меня уже готовы и загружены в каналы.

 

Несколько часов, которые я раньше тратил на сбор и анализ отчетов по доступности и цен конкурентов, я сейчас использую на работу в новых независимых экстранетах (у которых пока нет договора с CM) – теперь у меня есть возможность уделять время развитию сектора и саморазвитию, изучению новостей рынка и новинок программного обеспечения. Эта работа требует внимания и собранности.

 

Что еще удобно: отчеты и календарь – это одна система, чтобы все посмотреть, мне нужен только доступ к Интернету. Без доступа к рабочему серверу я могу выполнить всю работу, кроме изменения календаря тарифов в PMS, но это менее важно, чем не обновленные цены. Мало кто пострадает, если отделу бронирования придется проставить в программе тариф вручную; главное, что номера будут проданы по наиболее выгодной мне цене, что обеспечит нам хорошую загрузку и оптимальный  показатель RevPar.

 

Однако у удобства есть и обратная сторона медали. Здесь надо понимать, что RMS – это часть большой системы, и сбои в настройках какого-либо из компонентов, к сожалению, возможны. Я уже настолько привык полагаться на программу, что в сложных ситуациях (как, например, когда вышел из строя импорт загрузки из PMS) я гораздо дольше колебался, прежде чем принять решение по ценам, так как знал, что система показывает меньшую загрузку и, соответственно, заниженные тарифы. Думаю, мы даже от этого могли что-то упустить, так как сейчас большой спрос на август и сентябрь. Поэтому надо в любое время быть готовым вернуться на старую добрую схему сбора/анализа информации по рынку – «ручные» инструменты контроля, которые я применял раньше, никто не отменял, и можно воспользоваться ими, что я и сделал.

 

Ради чего все это делалось – чтобы показатели отеля росли, а у нас было время идти на полшага-шаг впереди рынка, изучая и применяя современный опыт работы. Чтобы отслеживать результаты использования RMS, мы ведем отчетность, сравнивая результаты предыдущих лет (до использования RMS) и после ее запуска. Могу поделиться: за первое полугодие 2015 года доход  только моего сектора увеличился на четверть, а средний показатель роста ADR составил 3%, а в отдельные месяцы – до 10%. Конечно, нельзя воспринимать эти показатели в изоляции: необходимо принимать во внимание общие показатели рынка, но все же считаю это значительным увеличением.

 

Чтобы анализировать и понимать свои результаты не только в контексте своего плана, но и относительно общих тенденций рынка, мы на основе договоренности обмениваемся данными с несколькими отелями нашего формата. К сожалению, подобный обмен информацией многими до сих пор считается чем-то из ряда вон выходящим; и, по нашим данным, в Санкт-Петербурге статистикой STR пользуются от силы несколько десятков сетевых отелей, а рынок не предлагает доступного для восприятия и понятного в использовании инструмента, аналогичного или схожего с STR, который бы не требовал специальных навыков работы ревенью-менеджера для анализа этих данных. Только такое решение могло бы помочь  развитию рынка и повышению уровня образованности специалистов в индустрии.