Какие показатели демонстрируют сейчас управляющие компании? Что российские операторы могут противопоставить международным? Чего ждут российские собственники отелей от сетевых операторов и на каких условиях операторы готовы взять отель под свое крыло?  Эти и другие вопросы обсудили на одной из сессий конференции RHIC-2015 эксперты рынка.

 

Управляющий партнер УК «Альянс Отель Менеджмент» Вадим Прасов отметил, что вследствие санкций, сказавшихся на российском гостиничном бизнесе, международные операторы подкорректировали свои ожидания в сторону большей лояльности. И, если можно так выразиться, слегка умерили свои аппетиты. Кое-кто даже демонстрирует готовность перевести расчеты в рубли.

На рынке же сейчас можно проследить два основных тренда: первый – регионы на сегодняшний день демонстрируют большую бодрость, чем Москва. И поскольку экономия расходов в приоритете, при выборе оператора ориентируются не на наличие или отсутствие международного бренда, а на эффективность управления.

Вторая тенденция последнего времени: в некоторых регионах «емкость» рынка в отношении объектов 4–5* исчерпалась, потребность осталась в отелях 3* и 3*+. А они, как правило, требуют франшизы от оператора, причем в наше время желательно локального, чтобы у него были и силы, и возможности, и навыки справляться с ситуацией, подобной нынешней.

«По опыту последнего года, из 10 проектов, с которыми к нам обратились инвесторы, в отношении семи высказывалось пожелание найти именно российского оператора, – уточнил Вадим Прасов. – Судя по нашей практике, рынок довольно активен. В среднем где-то раз в неделю к нам обращаются по поводу новых проектов; пусть в итоге не всегда находим общий язык, но запросы регулярны. Так что рынок достаточно активен».

Любопытный факт: за последние 25 лет в России открылось порядка 150 отелей под международными брендами и еще около 250 – под российскими. Притом что в целом по стране порядка 15 000 гостиниц, из них только 400 стали частью той или иной структуры. Так что «резерв» для профессионального управления средствами размещения на рынке огромен. «Поэтому работы в ближайшие 10–15 лет для локальных управляющих компаний – непочатый край, – считает эксперт. – И это будет полезно всем: и самому рынку, и развитию российских компетенций и специалистов, и в интересах западных брендов, которым под продажи франшизы нужны грамотные, опытные управленцы».

Удивительно, насколько велик пласт не охваченных профессиональными операторами средств размещения. Нередко это либо ведомственные средства размещения, либо те, что управляются чьими-то родственниками, имеющими достаточно смутное представление о правильном функционировании гостиницы. Генеральный директор RIMC CIS, LLC Кристиан Майер  упомянул в своем выступлении, что одна из сложностей  в переговорах и локальных, и международных УК с российскими партнерами – убедить собственников, что профессионалы справятся с отелем лучше, чем ставленники из числа родни.

Федеральной, региональной, муниципальной собственности в стране тоже огромное количество, причем она зачастую убыточна. В свое время «Альянс Отель Менеджмент» выступала с предложением устроить тендер, чтобы передать эти объекты российским структурам. Такой ход и поспособствовал бы развитию локального гостиничного рынка, и привел бы к выводу таких «чемоданов без ручки» из очевидного минуса в плюс. Ответом было категоричное «нет».

Сейчас реакция уже иная. Держать убыточные объекты теперь либо очень некомфортно, либо откровенно невыгодно. Вот и пошли один за другим запросы на управление окологосударственной собственностью в стиле «пусть она приносит хотя бы смешные деньги». А такие объекты могут ведь и несмешные деньги приносить.

Управляющий директор Heliopark Hotels&Resorts Евгений Бугровский продолжил тему, поднятую Вадимом Прасовым. Для его компании регионы – тоже приоритетное направление: «К сожалению, там нас знают хуже, чем в Москве и Московской области, где собственники охотно передают нам объекты в управление. Там, где компания Heliopark успела себя представить и зарекомендовать, – мы не просто на хорошем счету, а можем конкурировать с международными операторами».

В регионах другая проблема: огромное количество отелей отличаются обветшалым номерным фондом, инфраструктурой, далекой от современных требований,  либо же собственники в принципе не созрели для передачи своей «кровинушки» в управление. Ведь для приведения объекта к стандартам даже российской УК, не говоря о международной, требуются определенные вложения: на программное обеспечение, соответствующее определенным требованиям, реконструкцию, редизайн и т.д. К такому повороту хозяева оказываются не готовы, хотя эти траты явно необходимы. И нередко обращаются с запросом к управляющей компании: мол, давайте вы вложите средства, а мы на какое-то время откажемся от дивидендов. И это проблема. Вопрос не в нехватке средств у операторов, вопрос в подходе «давайте все сделаете вы».

Притом что объекты, за которые обычно берется Heliopark, как правило, довольно сложные, нестандартные. Если рассмотреть портфель компании на сегодня – все отели разные: и городские, и загородные, и курортные, и апарт-отели, и гостиницы прибрежного и горного кластера, причем в самых разных регионах. «Мы понимаем, что сейчас у нас есть шанс выстроить длинную цепочку средств размещения и охватить как можно больший рынок, добавить себе узнаваемости», – пояснил Евгений Бугровский. Но, по его словам, та самая большая ветряная мельница, с которой постоянно приходится бороться, – глубокая убежденность владельцев провинциальных отелей, что УК должна выполнять функции оператора. Главное – обеспечить загрузку, а все остальное – после. О соответствии стандартам, грамотном управлении, о том, что управляющая компания может сделать бизнес прозрачным с финансовой точки зрения, легкоуправляемым, убрать «эффект наместничества», собственники задумываются в последнюю очередь. Разумеется, у УК есть собственные каналы сбыта, своя целевая аудитория и пул лояльных гостей. И – да, они работают. Но бизнес должен быть в первую очередь правильно организован, именно тогда он будет приносить дивиденды.

С утверждением, что без налаженных бизнес-процессов не будет и дохода, полностью согласен и генеральный директор Cronwell Hotels&Resorts Алексей Мусакин. В погоне за популярной маркой собственники полагают, что, когда соответствующая вывеска появится на здании,  к ним сразу толпами побегут иностранцы. А затраты, которые придется понести в обмен на бонусы «от вывески», мало кто учитывает. А если до брендирования доход у гостиницы был ноль рублей ноль копеек, то с учетом нового статуса они будут минус «дцать» рублей. То есть нужно «плясать» не от имиджа, а от экономической модели.

Другая проблема в том, что сегодня появилось много собственников отелей, которые не знают, что с ними делать. Это банки и фонды, которым средства размещения свалились на голову в качестве обременения; предыдущие владельцы не смогли оплатить кредиты и рассчитаться с долгами. Покупать их никто не хочет, управлять никто в компании не умеет, и никому эти гостиницы не нужны. «В нашем портфолио из 15 отелей четыре именно таких, – рассказал г-н Мусакин. – Привести их в порядок получается, а вот продать пока нет. Хотя был один успешный опыт, когда гостиница, взятая нами в управление шесть лет назад, три года назад обрела нового хозяина».

А сейчас такая ситуация, что покупать никто не торопится: все выжидают. Поэтому нам приходится работать так, чтобы вкладывать большие средства в отель не приходилось, а собственники при этом все равно получали доход».

Продолжилась дискуссия обсуждением темы преимуществ западных операторов и российских – кого лучше выбирать? Хотя, на самом деле, главная проблема в другом: в стране огромное количество средств размещения, большинство которых «сетевиков» не заинтересуют в принципе. В силу отсутствия подходящих клиентов и турпотока на этих направлениях. И в ближайшие годы ситуация там вряд ли изменится.

У западных операторов требования выше, сложнее и подписать договор, и расторгнуть, а в случае возникновения «неразрешимых противоречий» придется ехать судиться аж в Лондон или Стокгольм. Не говоря про возможные «несколько лет без бренда», когда одним из условий прекращения сотрудничества по инициативе гостиницы является обязательство не входить ни в какую другую сеть на протяжении определенного периода.

И даже притом что направление популярно, глобальный оператор может категорически отказаться от объектов, за которые могут охотно взяться российские УК. То создавать отель 2–3* в центре города, как того хочет собственник, им невыгодно; то само здание по планировке (метраж комнат, сетка колонн) категорически не соответствует стандартам. Или – частый случай – владелец просто не может себе позволить установить дорогостоящую систему пожаротушения, которая для отеля международного бренда обязательна.

Российские же УК умело балансируют между запросами и возможностями. «В каждой локации действуют свои правила игры, – подчеркнул Вадим Прасов. – Многое можно скорректировать в процессе. Только не приходите к нам, когда здание уже построено, причем без внятного техзадания и без консультации с опытными архитекторами: вы же понимаете, какой результат получается на выходе». Если площадь номера – 18 кв. м, то об отеле уровня 4* можно и не мечтать.

В том-то и проблема: власти региона и владельцы отелей долгие годы считали, что придет управляющая компания, легко «доработает напильником» любой отель и создаст турпоток.

К счастью, сейчас ситуация понемногу меняется в лучшую сторону. И тренд импортозамещения, и определенная доля патриотизма привели к тому, что местные толстосумы начали искать, что же есть хорошего у нас. «Семь тощих лет» сменили «семь тучных лет», и если раньше западные управляющие компании вкупе с властью на местах могли диктовать свои условия, то теперь наоборот: девелоперы настаивают на возможности выбирать, с кем им по пути в дальнейшем. И, как уточнил г-н Прасов, «вопросы комфортного размещения в любом городе можно решить как с международным брендом, так и без. Поскольку основная масса российских городов все-таки имеет и определенный туристический потенциал,  и возможности развить рынок качественных отелей».

Кроме Москвы, Санкт-Петербурга, Сочи, Казани и 11 принимающих ЧМ-2018 городов во многих регионах развивается бизнес-сегмент. Спрос, понятно, изменился: резко сократилось число европейских и американских туристов, зато сейчас к нам вовсю едут китайцы и бразильцы. Но все равно: постоянный объем организованных тургрупп, стабильно прибывающих в один город, создать пока никто не смог. Наиболее успешна в этом отношении Казань, но это редкий пример.

Алексей Мусакин порекомендовал властям регионов больше общаться с представителями гостиничного сообщества: «Например, Астрахань провела четыре массовых мероприятия. Выяснилось, что про них никто не знает; так что мы сами вывозили туда туроператоров. После чего маленькие «ручейки» туристов в Астрахань потекли. Да, мы, отельеры, не можем обеспечить стабильный турпоток в город; но способны посодействовать в этом». Согласен с этим высказыванием и Вадим Прасов: «Приятно видеть, что появились регионы, администрация которых не стесняется спрашивать совета, садиться за стол переговоров. Поскольку компетентных в развитии дестинации людей не очень много. Туризм – это такая непредсказуемая сфера, где один день отелям приходится принимать спортсменов, а на другой – библиотекарей». Соответственно, долгосрочные прогнозы строить нереально; но вполне возможно выстроить общую стратегию, учитывающую интересы всех сторон. А формулировать ее нужно общими усилиями. Потому что турпоток создается не для отдельно взятого отеля: чем больше «точек роста», тем лучше для всех. И сейчас для этого особенно удачный момент, подчеркнул эксперт. Поскольку тренд на развитие внутреннего туризма появился сам собой, вследствие и падения доходов, и санкций, и запрета определенным группам лиц на выезд за границу. Многие обнаружили, что и рады бы куда-нибудь съездить, познакомиться с Россией, но не очень понимают, куда.

По-прежнему не решена и проблема с качеством сервиса в провинции: во многих городах приходится весь персонал завозить из других регионов и селить в общежитиях, поскольку иных возможностей наладить хорошее обслуживание попросту нет. В Ингушетии, например, не представляют, каким должен быть сервис в отеле, потому что многие работники не выезжали за пределы родного села. В Мордовии линейный персонал не то что работает – даже двигается вдвое медленнее, чем в любом другом регионе; образ жизни у них такой, неторопливый. И это только два примера из десятков.

Обсудили на сессии и вопрос расширения сферы влияния российских УК, а именно выход за пределы страны. Из наших сетей объекты за границей есть уже у Azimut Hotels и Cronwell Hotels&Resorts. УК «Альянс Отель Менеджмент» пока не торопится: компания управляет объектами на огромной территории, от Калининграда до Владивостока, и хотя ее приглашают в другие страны, но европейские объекты сейчас по ряду причин не слишком интересны.  Хотя, как уточнил г-н Прасов, «гостиницы в Грузии и Казахстане мы рассмотрели бы с удовольствием».

Итог подвел Алексей Мусакин: «Вопрос не в том, куда идти, а в доходности объекта; каждый нужно рассматривать отдельно, с учетом его местоположения. У нашей компании есть отели в Греции, как на 300, так и всего на 20 номеров, которые отлично работают. Да, гостиница на 20 комнат не будет супердоходной, но ее наличие может хорошо сказаться на имидже компании; а если вспомнить, что административные расходы «разбросаны» сразу по нескольким отелям, то затраты на нее невелики».

Аудиторию волновал еще один вопрос: если в России порядка 15 000 средств размещения, и только 400 из них – под тем или иным брендом, то из оставшихся 14 600 сколько обретут со временем свою УК?

Вадим Прасов высказал версию, что таких будет порядка 30%. Конечно, небольших отелей на несколько десятков номеров, из категории «семейный бизнес», останется много. Но если собственник рассчитывает на какие-то перспективы или захочет продать гостиницу, то он рано или поздно придет к мысли обратиться к оператору. Поскольку только с его помощью можно предоставить внятную управленческую отчетность, определить потенциал средства размещения и справедливую цену на него. Вот многие и переходят «под крыло» той или иной управляющей компании с расчетом, что через пару-тройку лет, когда рынок оживет, объект можно будет попробовать успешно реализовать.

Ирина Кудинова