10 лет назад была создана управляющая компания «Аккорд менеджмент групп», которая сразу провозгласила свое кредо: «Мы создаем отели «ручной работы».  И такие проекты действительно удавались «Аккорду». Как удавалось всегда создавать команду профессионалов – несмотря на то, что многие звезды «Аккорда» отправлялись со временем в самостоятельный полет. Генеральный директор компании Екатерина Гаранина прославилась и своими лекциями по управлению гостиницей – если она участвует в семинаре и конференции –  это всегда удача,  многие идут только «на нее». За это время многие сказанные Екатериной крылатые фразы вошли в историю отечественного гостиничного бизнеса, как и проекты «Аккорда».

Екатерина Гаранина дает юбилейное интервью «Пяти звездам».

 

Екатерина, я прекрасно помню наше интервью десять лет назад, когда мы встретились на строительной площадке отеля «Садовое кольцо». Тогда вы говорили о планах работы созданной компании. Скажите, сейчас, спустя 10 лет Ваши ожидания того времени совпадают с тем, к чему «Аккорд» пришел сейчас?

 

 

10 лет назад наши планы были очень амбициозными, скорее похожими на мечты, а не на продуманную пошаговую стратегию. Возможно именно поэтому прошедшие 10 лет стали  для нас – троих основателей компании –  временем сбывшихся желаний. Это как на Новый год загадываешь: чтобы все было хорошо. Вот и у нас все хорошо. У каждого из нас есть любимое дело. Алексей Филатов стал директором «Садового кольца», Саша Елисеев – директором по развитию известнейшего телеканала Russian Travel Guide, а я живу и работаю в Сочи и развиваю проекты АККОРДа. Мне очень интересно работать над сочинским проектом  - отелем Sport Inn. Когда мы проектировали, строили, запускали «Садовое кольцо» - очень много заложили в этот проект идей и продуманных решений для его органичного развития. С сочинским отелем все иначе, мы, к сожалению, не участвовали в процессе проектирования и строительства. А управляем им с момента Старт ап, который пришелся на самый канун олимпийских игр 2014. У меня даже метафора такая появилась: есть отели - выношенные и рожденные дети, а есть – инопланетяне, которые потерпели крушение и  случайно приземлились в данном месте…  Это я про Sport Inn, вокруг которого мы уже два с половиной года ходим и думаем: кто он? Для чего он здесь?

 

При всем при этом, похоже, соорудить концепцию удалось. Отель в прошлом году стал лауреатом престижной премии Russian Hospitality Award, получил признание, известность.

Получается, что же, любой отель, каким бы он ни был «инопланетным кораблем» может  сделать успешным профессиональная команда. Ведь у Sport Inn – конкурентное окружение в Имеретинке – врагу не пожелаешь: и такие рядом бренды, и сякие. И тем не менее – успех, загрузка – вроде все хорошо…

 

В  Sport Inn «Аккорд» шел как на вызов. Во-первых, вызов был связан с самой Олимпиадой – все-таки планка в связи с этим событием была очень высокой. Вызов был связан и с прежним имиджем Сочи: нам хотелось доказать, что в новом олимпийском Сочи все будет по-другому, что здесь будут отели совсем другого уровня.

Вызовом мы этот проект считали и потому, что в Москве, в «Садовом кольце»  мы реализовали концепцию отеля «ручной работы», нам хотелось это продолжить. «Аккорд» - не индустриальная компания, к нам обращаются, если нужно реализовывать сложные, необычные проекты. В Сочи все было необычно, нужно было многому учиться, многое заново открывать. Скажу, что до прихода в Сочи я по-настоящему не знала гостиничного бизнеса…

 

Вот это заявление! И что же для вас в Сочи стало таким уж необычным?

 

 

Сама работа курортного отеля с ярко выраженной сезонностью – с этим я раньше не сталкивалась. За всю жизнь в гостиничном бизнесе я никогда не видела, чтобы в отеле не было ни одного гостя – а тут пришлось. Чтобы ответить на вопрос,  почему у тебя нет гостей, нужно выяснить, кто и по каким причинам, к тебе мог приехать, но не приехал. Важно понять, кто к тебе поедет, несмотря ни на что. Межсезонье – не объяснение и не оправдание. Что мешает останавливаться у нас? В нашем случае ответ был банально прост: плохая шумоизоляция в номерах и отсутствие дополнительных услуг. В низкий сезон – в феврале 2015 года мы занялись переделкой отеля. Благодаря пониманию владельцев отеля за 1 месяц Sport Inn инженеры Аккорд разработали решение и мы поменяли все межкомнатные стены и двери в номерном фонде и вышли к открытию сезона. А за 2 месяца сделали проект и открыли небольшой SPA. Ну, и по мелочам: расширили пространство для шведского стола, переоборудовали ненужные помещения в гостевом пространстве под комнаты для сушки лыжного инвентаря, сделали мини клуб (детскую комнату), открыли небольшое кафе на олимпийской набережной. Стало более-менее понятно, что именно продавать в межсезонье.

Чего еще я не знала? Например, подробное постатейное бюджетное планирование. В предыдущих проектах операционное планирование у нас велось в более укрупненных показателях. Кроме того в городском отеле при сложившейся конкурентной среде и гостевых потоках всегда можно сделать прогноз и на его основе строить проект бюджета. В Сочи мы столкнулись с тем, что прогнозы строить не на чем. Имеретинская низменность как гостиничный кластер существует всего с 2014 года. Первый год – олимпийский, на нем прогнозов не построишь, т.к. 100% загрузку с января по апрель дала Олимпиада, а потом гости и туроператоры долго исследовали нас, в нерешительности. Не только отель в Сочи, но и весь курорт, в каком-то смысле – инопланетный корабль. И нет в Сочи никаких трендов. Зимой 2015 года думали: ну все, поедут к нам гости – те, кто спортом в горах занимается – ведь до Красной Поляны – рукой подать (по московским меркам). Но очень часто какие-нибудь внешние силы нам преподносят сюрпризы: например, РЖД зимой резко сокращает расписание поезда «Ласточка»  на Красную поляну. Как тут развивать Сочи как круглогодичный курорт?  В 2016 году мы уже, конечно, многому научились и спланировали достаточно точные цифры как по доходам, так и по расходам.  Чтобы добиться одобрения бюджета собственником, нужно быть уверенной в правильности своего прогноза и доказать свою точку зрения. Этому я тоже научилась в Сочи.

Еще огромный опыт – это работа с различным сегментами гостей в одном отеле. Чем ярче выражена сезонность – тем больше сегментов гостей приходится обслуживать. А ведь мы знаем, что каждый сегмент гостей – это особые требования как к материльно-технической базе, так и к набору услуг и даже уровню сервиса. Мамам с детьми нужно совсем не то,  что нужно спортсменам или участникам большого event заезда. Да, Sport Inn – спортивный отель, но даже когда принимаешь спортивные группы – нужно быть готовым к очень разным требованиям. Высшая лига и детские команды – это и разный распорядок дня, бюджеты разные, и требования к питанию.

Вообще, вариативность спроса в таком отеле как Sport Inn, очень велика. Мы принимаем и международные соревнования, и корпоративные заезды, и семьи с детьми. И умение подстроиться под каждый сегмент, предложить всем нужный набор услуг и что-то еще сверх этого набора – большое искусство. Много сегментов – это большая нагрузка для персонала. И так-то нелегко обучить стандартам, сделать так, чтобы они работали без сбоев, а тут – меняются требования и стандарты, соответственно, еще и в зависимости от того, каких гостей мы принимаем. Эта тема стала, кстати говоря, в последнее время главной темой моих выступлений на различных гостиничных конференциях. И я заметила, как люди слушают – меня так, наверное, никогда не слушали. Значит, у многих –  аналогичные ситуации!

 

Схожие проблемы не только у тех, кто управляет курортными отелями, но и загородными – здесь ведь тоже несколько сезонов.

 

 

Да эти концепции ведения бизнеса схожи и нам еще многому придется учится в смысле эффективного управления такими отелями. Городские гостиницы мы делать научились. Иностранцы, которые приезжают в Россию, в восторге от нашего сервиса – высокие баллы в глобальных системах бронирования  тому подтверждение! А вот над курортными отелями нам работать и работать. И кадры еще обучать и обучать. У нас нет, например, ни одной профессиональной школы по подготовке аниматоров. А ведь без качественной анимации курортный отель невозможно представить. Пока отельеры решают эту проблему собственными силами.

 

А как вообще удерживать персонал, если отель работает в режиме: высокий сезон – межсезонье?

 

Этому тоже я стала учиться в Сочи. И как уменьшать затраты на персонал, когда отель работает с невысокой загрузкой, и как удерживать людей, потому что если не сохранить костяк, людей на которых ты можешь опереться – тогда курортному отелю будет очень сложно работать в сезон.

Огомный опыт мы получили от внедрения CRM-системы планирования опционной работы, и премирование на основе показателей KPI. Долго оттягивали этот момент, но в итоге я очень рада, что заработала CRM. Я не из тех руководителей, которым нужно собирать на сотрудников компромат и держать их в тонусе – мол, если что – сейчас уволю. Мне нужно представлять картину того, что происходит, преодолеть текучку дел. Запомнить то, что в отеле было даже  назад при нашей работе, да еще с учетом текущих проектов – очень сложно. CRM помогает в создании картины работы. Все, что тебе удалось записать, не упустить – это огромный опыт, от которого можно будет отталкиваться в будущем. Мне это дает картину эффективности нашей работы в той или иной сфере. Ведь иногда бывает, столько сил кладешь не какое-то нововведение, а выхлоп – ничтожный. И, конечно, CRM дает возможность проверит качество работы сотрудников. А кроме того, облегчает подготовку отчета собственнику, помогает  задавать различные вопросы менеджерам и получать быстрые ответы.

И принимать важные решения для бизнеса CRM тоже замечательно помогает. Например, Sport Inn раньше имел классификацию на 3*. И мы никак не могли к этому приспособиться: себестоимость продукта растет, сервис стараемся держать на уровне «четверки», а цены не повысишь – у нас ведь 3*. В конечном итоге мы решили, что надо классифицироваться на 4*, уговорили собственника на серьезные инвестиции. Когда с помощью CRM подсчитали, сколько гостей мы получили только потому, что стали «четверкой» - цифры  вышли впечатляющие.

Благодаря CRM я открыла для себя то, о чем нужды не было задумываться в «Садовом кольце»: о невозможности совмещения одним сотрудником ряда функций. Многофункциональность хороша только в разумных пределах, зачастую она может только мешать нормальной работе отеля. Но как сделать так, чтобы у тебя работали высококлассные узкоспециализированные специалисты в небольшом отеле и при этом сохранить низкие затраты по оплате труда – на этот вопрос я пока ответа не нахожу.

 

Слышала страшные рассказы о работе линейного персонала в Сочи. Как вы с этой проблемой справляетесь?

 

Это самая глубокая рана, которая у меня появилась в первый год работы в Sport Inn. Я впервые поняла, что такое профессиональное предательство. Ты делаешь замечание человеку, а он просто срывает с себя бейдж, бросает в мусорное ведро и уходит. В сезон любой человек с руками и ногами на вес золота. Или когда у тебя 100% загрузка в отеле, а стюарт снимает фартук и уходит со словами: «Я устала» - ситуацию можно спасти только, если сам все в отеле умеешь делать.  Мне и моей команде не страшно в таких случаях, но  морально очень тяжело. Мотивация, корпоративная культура – все, к чему мы привыкли в городских отелях – на курортах не работает. Есть костяк, и есть сезонные сотрудники, которых нужно просто железно контролировать. И еще: я  люблю работать со студентами. Сейчас читаю лекции в Сочинском университете и открываю для себя замечательных студентов, будущих звезд гостиничного бизнеса. И среди них есть такие, которые приходят в отель и снимают с нас массу задач. По прежнему их единицы, но они есть. Мы придумали такую услугу в межсезонье: «Образовательные туры». Приглашаем к себе в гости студентов из  учебных заведений разных городов. Оплата только за проживание и питание, а мы бесплатно читаем лекции, показываем отель изнутри. Так у нас появляются в сезон сотрудники, которые уже знают о наших стандартах, правилах и мы их тоже знаем.

 

Компания «Аккорд менеджмент групп» всегда славилась своей профессиональной командой, в разное время с вами работали и работают настоящие звезды. Кого-то вы хотели бы особенно отметить?

 

С удовольствием сделаю это в юбилейном интервью. Но прежде всего поблагодарить хочу не сотрудников, а людей, которые дали мне путевку в гостиничный бизнес много лет назад. Прежде всего это мои родители, которые привили любовь к гостиничному бизнесу, научили чувствовать гостя и многое спрашивать с себя. Благодарна очень Ковалеву Михаилу Юрьевичу за то, что поверил в меня и дал шанс создать вместе такой прекрасный отель как «Садовое кольцо». Конечно, Алексею Филатову за надежный тыл и терпение и Александру Елисееву за присущую ему энергию поиска нового – без них бы не было АККОРДа. Очень благодарна Людмиле Григорьевне Филимоновой – руководителю службы house keeping, у которой можно и нужно учиться культуре работы в гостинице. Дине Даниш, которая заряжала энергией много лет весь front office, Роману Звонцову – за высочайший профессионализм, Тимуру Ахмедову, который вырос в АККОРДе в классного специалиста. И все же самые большие слова благодарности тем, кто по прежнему с нами: Марине Байбулатовой, которая уже десять лет руководит службами house keeping в наших отелях, сейчас  в отеле Sport Inn, Дмитрию Семакину, за идейность и неравнодушие в работе, Сергейю Синченко за то, что научил меня, наконец, разбираться в цифрах. Ну, и моему мужу и детям за понимание и сопереживание.

На самом деле было и есть много людей, на которых можно положиться – и это прекрасно!

 

Мы много говорили об отеле Sport Inn как о центральном проекте компании, но есть и другие проекты. Расскажите, пожалуйста,  о них, о том, каким вы видите будущее «Аккорд менеджмент групп».

 

Когда меня спрашивают, много ли у нас проектов – я даже теряюсь: за десять лет – сотни. Вся география страны в нашем архиве проектов. На разных объектах мы работали на разных стадиях: в каком-то отеле – на этапе старт-ап, многие отели сопровождали в проектировании, разрабатывали концепцию. Главное, что в каждом проекте мы стараемся учесть весь практический опыт, который сложился в процессе работы над отелями, хотя каждый проект – индивидуален. Сейчас мы работаем над новым сайтом и мне очень сложно из всей массы наших работ отобрать несколько для представления на обновленном ресурсе.

 У нас нет планов любой ценой увеличить число объектов. Мы остаемся компанией, которой удается создавать необычные отели «ручной работы». Главное, чтобы мы сохранили имидж команды честных, профессиональных, трудолюбивых отельеров с огромной любовью и трепетом относящихся к своему делу – гостиничному бизнесу.