«Не соглашусь с мнением, что российские регионы к настоящему моменту стали более продвинутыми в понимании цифр и гостиничных стратегий. Много путешествуя, я, к сожалению, вижу не столь радостную картину», – так начал свое выступление на  конференции DigitalWill Вадим Прасов, управляющий партнер компании «Альянс Отель Менеджмент».

 

В этом есть плюсы и минусы. Первый очевидный плюс – наличие у отельного рынка огромных резервов в этой сфере. Второй: если отечественным средствам размещения настолько не хватает качественных управленцев, то, значит, многие могут найти там себе хорошую работу.

Минус – непрекращающийся поток отзывов в Интернете о дороговизне отечественных гостиниц в сочетании с ужасным сервисом. И в этом смысле нам еще работать и работать.

Если обсуждать модели управления на рынке, то на какой бы регион из более-менее продвинутых вы ни обратили внимание (совсем крошечные городки либо уникальные случаи успешного развития населенных пунктов в расчет не берем),  речь идет о локациях с нормальной конкурентоспособностью, где открытие новых отелей приводит к вполне логичному перераспределению ресурсов.

И либо мы, отельеры, понимаем нашу справедливую долю на рынке, либо не понимаем. И те, кто не обладает определенными знаниями в области того же revenue-менеджмента, обязательно рано или поздно проиграют. Вне зависимости от вывески на средстве размещения, собственников и размера зарплат.

Не буду скрывать, в силу политической ситуации количество проектов западных брендов в России уменьшилось. Изменилась и структура спроса: вместо европейцев теперь преобладают гости из Китая, Кореи, Ирана и Индии.

Еще один тренд: все гостиничные объекты, которые находятся за Уралом, западным брендам брать в прямое управление уже не очень интересно. Слишком уж хлопотно: далеко лететь, сложно контролировать. Желающие там работать менеджеры-экспаты тоже, прямо скажем, не в очередь выстраиваются.

Если же говорить о франшизе, то перечень операторов сводится, пожалуй, всего к четырем-пяти компаниям. И глядя на отели в некоторых российских городах, возникает вопрос, что же такого особенного может дать гостинице западный бренд, чего не может дать российский оператор с брендом или без?

Осложняет ситуацию и то, что некоторые иностранные управляющие компании до сих пор не согласны нанимать российских управляющих. А потом удивляются, почему при назначении иностранца прибыль падает на 25% по году: «Мы же для вас выписали самого лучшего специалиста!»

У варианта «франшиза плюс оператор» на территории нашей страны больше возможностей. Но так ли уж везде и всегда нужен бренд? Ведь 6–8% оборота, который вы отдаете «за бренд», можно сэкономить, а это немало.

Так что если у вас новый, качественный отель где-нибудь в сибирском городке, с небольшой конкуренцией, то вы вполне можете «пробиться» на рынке сами. Вам шашечки или ехать? Бренд в данном случае будет именно «шашечками».  А если в отель со звучным международным именем, к примеру, в Екатеринбурге,  бронирований через корпоративные каналы бренда приходит меньше 10%, то, может быть, вообще нет смысла выступать под глобальным брендом?

Принимая решение, задайте себе вопрос: как именно это работает и зачем это вам нужно? Одна из самых больших проблем в нынешней ситуации с гостиничным рынком России – в том, что, с одной стороны, он должен идти вперед, развиваться и «прирастать» все новыми объектами под квалифицированным управлением. В результате доля международных операторов на рынке довольно высока, хотя все равно суммарно это менее 1% так называемых «условно качественных» номеров. Причем затраты на маркетинг и отеля под западной маркой и независимого объекта могут быть идентичны. А вопрос – быть бренду или не быть – зависит исключительно от локации…

И давайте не забывать, что перераспределение сил на рынке происходит каждый год. Отельеры Москвы, Санкт-Петербурга, Казани вообще должны пересматривать и переоценивать ситуацию минимум раз в шесть месяцев. Люди этого упорно не понимают: недавно встречался с отельерами Саранска, так они удивились, что вообще можно кого-то с кем-то сравнивать. А услышав предложение встретиться и пообщаться, обозначить паритет сил, испугались: непривычно!

Тогда как суть экономики средства размещения – определиться с его местом на отдельно взятом рынке. Ибо его потенциал роста оценивается, как правило, по наличию на нем конкуренции, а не по ее отсутствию. Уже не раз звучало, что идти или не идти в какой-то регион надо, оценив входящие турпотоки: есть ли они вообще, каковы они?

Я вас призываю: создавайте конкуренцию! В этом случае рынок сразу начнет «прирастать», демонстрировать динамику. А когда мы поймем, для кого мы работаем – и особенно чего ради мы работаем, – ситуация станет совсем иной.

Абсолютно уверен: с западными брендами можно биться, либо подружиться, либо найти симбиоз – тут уж каждый сам решает. Ответ же на вопрос: «Что мы хотим от отеля?» не меняется. Добиваться нужно результативности, а не высчитывать пропорцию друзей и врагов. А с этим показателем пока грустно. УК «Альянс Отель Менеджмент», например, даже в тендерах не участвует, потому что и тендеров практически нет, соответственно, и соревноваться не с кем.

Российские регионы – такой особый мир, где есть средства размещения трех категорий: 3* или 4*, или «все плохо». А в чем вопрос? В технологичности. Не умеем работать – в результате сложно к этому «прикрутить» экономику в понятных всем показателях. В итоге, если посмотреть на 11–12 городов-миллионников, среди них нет ни одного, где конкуренция была бы излишней, и поле для деятельности в этом смысле просто огромно.

Сравнивать себя с конкурентами, оценивать свои и их слабые и сильные стороны, мониторить динамику – многие даже не пытаются этого делать. И пока вы – ваше средство размещения – не вырветесь вперед по показателям, другие на вас даже смотреть не будут. Этим-то и можно воспользоваться как преимуществом в маркетинговой стратегии.

Подготовила Ирина Кудинова