В условиях кадрового дефицита менеджменту гостиниц приходится решать  задачи  по поиску и удержанию «своего» сотрудника.

Свой или не свой?

Прежде всего, определимся в понятиях: что в рамках данной статьи будем иметь в виду под понятием «свой сотрудник» и понятием «надолго».

«Своим сотрудником» будем считать того, кто отвечает следующим требованиям:

– может обеспечить наибольшую результативность (продуктивность) на своем рабочем месте (наиболее эффективно выполняет свои функциональные обязанности);

– в наибольшей степени соответствует по своим социально-психологическим особенностям требованиям к подчиненным и психотипу своего непосредственного руководителя;

– соответствует ценностям гостиницы и правилам поведения ее сотрудников, принципам выстраивания внутренних и внешних коммуникаций.

К этому перечню можно добавить то, что «свой  сотрудник» должен быть лоялен организации, быть честным, ответственным, но, по большому счету, всё это уже отражается в трех вышеперечисленных критериях. При этом главным критерием является именно тот результат, который показывает сотрудник (он должен быть не ниже, а желательно и выше, чем у других на аналогичной должности). Хотя бывают ситуации, когда большее значение придается другим критериям.

Бывают ситуации, когда наиболее важными становятся совершенно другие факторы. Знаю случай, когда генеральный директор гостиницы отказалась брать на работу бухгалтера с большим опытом работы и хорошими рекомендациями по одной причине: претендентка на должность была похожа на свекровь директора, с которой, как не сложно догадаться, у последней были не самые лучшие отношения.

Сложно осуждать такого руководителя: лицом, принимающим решение, является все-таки генеральный директор, который выстраивает  команду под себя и таким образом, чтобы ему с подчиненными было комфортно работать. Поэтому перечень критериев отбора «своего сотрудника» и их приоритеты каждый руководитель определяет сам.

Вы к нам надолго?

При определении понятия «надолго» также следует учитывать особенности конкретной должности и задачи, решаемые сотрудником. В любом случае именно менеджмент гостиницы определяет, на какой срок хотелось бы привлечь сотрудника. Когда я задавала руководителям отделов и служб разных гостиниц вопрос: «На какой срок вы привлекаете кандидатов для работы в гостинице?», то часто слышала ответы: «Мы не определяем этот срок», «Если хорошо себя проявит, то у него будет карьерный рост» или «Это зависит не от нас, а от самого кандидата – сколько он сам решит (варианты:  сможет, захочет) работать у нас» и т.д.

Следует учитывать, что сотрудник на новом месте проходит несколько стадий развития – от периода адаптации, когда у него высокая мотивация, но, может быть, еще недостаточный уровень умений и навыков (в некоторые гостиницы на «низовые» должности предпочитают набирать именно кандидатов без опыта и обучать их «с нуля»). По мере осознания особенностей бизнес-процессов в  гостинице, приобретения умений, необходимых для выполнения своих функциональных обязанностей, результативность сотрудника, как правило, увеличивается. Но настает момент, когда начинает снижаться его мотивация, а вслед за ней и продуктивность сотрудника. Он начинает «посматривать на сторону» и искать себе работу, т.е. переходит в состояние скрытой текучести.

Очень важно, чтобы непосредственный руководитель сотрудника мог своевременно отслеживать негативные изменения в мотивации сотрудника (если этого не может делать менеджер, то мониторинг мотивации персонала следует передать сотруднику службы персонала гостиницы) и принимать меры по ее повышению. В общем, помнить высказывание идеолога негритянской буржуазии в США Вашингтона Буккера Тальяферро (1858-1915): «Я убежден, что жизнь любого человека должна быть наполнена постоянными и неожиданными стимулами, которые будут побуждать его держаться каждый раз на самом высоком уровне».

Кроме поддержания мотивации сотрудников, следует помнить о физиологических и психологических особенностях деятельности человека. Исследованиями подтверждено, что в зависимости от индивидуальных характеристик человека через три – пять лет наступает период, когда на сотрудника любые стимулы перестают воздействовать и ему необходимо сменить место работы. Опытный менеджер, понимая это, постарается таким образом изменить функциональные обязанности сотрудника, чтобы у того была хотя бы иллюзия смены работы. Самый простой способ – перевести его в другую службу гостиницы, а в сетевом отеле – на аналогичную должность, но в гостиницу в другом городе или даже стране. Но если такой возможности нет и сотрудник «уперся» в карьерный тупик, то можно изменить (расширить) его функциональные обязанности.

В любом случае, возвращаясь к периоду работы сотрудника, отметим, что под понятием «надолго» следует понимать тот период времени, который мы сами (менеджмент гостиницы) хотели бы, чтобы сотрудник у нас проработал.

Важно при приеме на работу выяснить у самого сотрудника, как долго он собирается проработать в гостинице. При этом, задавая вопрос «в лоб», вы, скорее всего, получите ответ: долго. Поэтому следует уточнить, что именно кандидат понимает под понятием «долго» и, используя различные методики интервью, выяснить, насколько честно он ответил. В качестве примера можно привести ситуацию, когда кандидат, претендующий на должность финансового директора, во время собеседования уверенно ответил: «Да, я собираюсь работать в вашей гостинице долго». На вопрос «Насколько долго?» соискатель честно ответил, что «примерно год – полтора». Такой срок не соответствовал представлению генерального директора о понятии «надолго».

Сделать правильный выбор

Очевидно, что работа по подбору «своего сотрудника» начинается с этапа набора персонала. Прежде всего, строится «профиль» должности, в котором отражаются требования к профессиональным компетенциям, навыкам и опыту работы на аналогичной позиции, а также биографические данные и мотивация кандидата (иногда о последнем элементе профиля забывают). Так как, образно выражаясь, в очереди кандидаты, как правило, не стоят, или эта очередь совсем небольшая, или претенденты не те, кого хотелось бы видеть, то в этом профиле следует выделить одну – три ключевых компетенции, т.е. те, без которых кандидат точно не может быть принят на данную должность в гостинице.

Затем, используя различные методики анализа резюме, отбираются те, с кем будет проводиться интервью. Самое важное – подготовиться к интервью, особенно когда необходимо закрыть редкую вакансию, и построить его таким образом, чтобы наиболее полно оценить наличие у кандидата ключевых (и не только) компетенций.

Опытные рекрутеры при оценке компетенций кандидата используют несколько техник интервью. Например, в книге Светланы Ивановой «Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство» подробно описаны и даны примеры по следующим техникам: CASE (интервью или ситуативное интервью); модель PARLA, проективные вопросы, методики психолингвистики и др. Главное правило этого автора – нет хороших или плохих кандидатов, а есть подходящие или не подходящие для данной должности, данной организации и т.д.

Вырастить «своего» сотрудника

Так как идеальных кандидатов найти трудно, а порой просто невозможно, то приходится делать выбор по принципу лучший из худших, вернее, менее подходящих. Вот из них и нужно растить «своих сотрудников».

Обратимся к следующей теме: как развить и удержать «своего сотрудника».

Анализ практического опыта успешных менеджеров в гостиничном бизнесе позволяет выделить несколько основных рекомендаций по тому, как развивать и удерживать «своего» сотрудника.

1. Используйте разные стили управления по отношению к одному и тому же сотруднику по мере развития у него компетенций и изменения мотивации.

Мы уже отметили, что продуктивность сотрудника меняется в зависимости от изменения его индивидуальных переменных «ЗУН» (знания, умения, навыки) и «мотивация». Чтобы сотрудник на каждом этапе работы в гостинице показывал хорошие результаты работы, по отношению к нему следует применять разные стили управления.

На первом этапе (во время испытательного срока, первые полгода, а у кого-то – три месяца или год работы в гостинице, зависит от скорости адаптации конкретного сотрудника, когда уровень компетенции еще не велик, а мотивация проявить себя и закрепиться в компании высока) непосредственному руководителю нового сотрудника следует применять в большей степени умеренно командный или наставительный стиль управления. Он основывается на четких инструкциях и контроле их выполнения, применении системы наставничества, обязательном обучении сотрудника, оценке по итогам испытательного срока и т.д. То есть на этом этапе реализуется роль руководителя-консультанта (делать так, как я рекомендую, и никак иначе).

После того как сотрудник достигает максимума в уровне компетенций и при этом его мотивация на высокие результаты труда еще достаточно велика, рекомендуется использовать делегирующий стиль управления. Руководитель поручает подчиненному выполнение более сложных заданий, в том числе тех, что обычно относятся к компетенции самого руководителя;

Далее, если в функциональных обязанностях самого сотрудника или системе стимулирования не происходит существенных изменений, его мотивация неизбежно снижается. На этом этапе руководителю лучше использовать поддерживающий стиль управления, основанный на построении эффективной системы обратной связи (не давать готовых решений, а задавать вопросы и подводить сотрудника к тому, что он сам разрабатывает и реализует решения по той или иной проблеме, в том числе в области стимулирования). То есть на этом этапе руководитель реализует роль коучера.

2. Используйте механизм обратной связи для определения проблемных зон сотрудника, для того, чтобы определить, что мешает сотруднику быть результативным, и оказывайте помощь в устранении этих проблем. Наиболее эффективно строить обратную связь руководителя с подчиненными, используя технологии коучинга, то есть меньше говорить, а больше спрашивать, задавая открытые вопросы, предусматривающие развернутый ответ. Лучше использовать проактивный подход в применении механизма обратной связи в разных ситуациях, т.е. не сразу после того как проблемная ситуация случилась, а в режиме реального времени отслеживать сложности, возникающие в работе подчиненного, которые могут в будущем отразиться на результатах его труда.

3. По возможности откажитесь от аттестации и проводите ежедневную (регулярную) оценку сотрудника.

Тот же механизм обратной связи позволяет ежедневно давать подчиненному информацию о том, как вы его оцениваете. Для этого достаточно просто своим видом или словом дать понять подчиненному, что он поступил правильно (или неправильно). В первом случае следует его похвалить в соответствии с его индивидуальной картой мотиваторов, во втором – понять, по какой причине произошла проблемная ситуация (не было выполнено задание, поступила жалоба от гостя и т.д.), как именно ее можно исправить или не допустить в будущем.

4. Уделяйте больше внимания вопросам формирования корпоративной культуры и повышения лояльности персонала.

Когда в организации создана определенная корпоративная культура (обращаю внимание, именно целенаправленно создана, а не сложилась стихийно, ведь в России много компаний, в которых неформальная корпоративная культура имеет большее значение, чем формальная), все сотрудники понимают правила поведения, в том числе в области взаимоотношений с коллегами, гостями и партнерами, всё это создает условия для того, что в гостинице останутся только «свои сотрудники», а другие уйдут. В компаниях с устоявшейся корпоративной культурой сами сотрудники дают понять новичку, что принято на работе, а что –  нет.

По сути, все вышеописанные рекомендации в большей степени касаются вопросов нематериального стимулирования персонала. Конечно, про материальную составляющую тоже забывать не следует.

Система материального стимулирования должна прежде всего соответствовать целям гостиницы на каждом этапе ее развития, а также уровню зарплат на региональном рынке труда. Руководителю следует помнить, что сотрудник уже при приеме на работу четко оценивает перспективы своих заработков и сопоставляет их со своей системой мотиваторов. Поэтому так важно уже на этапе подбора персонала понять, что самое важное для сотрудника в системе мотивации. Если это только деньги (такое бывает достаточно редко), то интервьюеру следует выяснить, о каком уровне зарплаты и дополнительных выплат идет речь, как этот уровень, по мнению кандидата, должен меняться. В случае если кандидат подходит по всем основным компетенциям, но по уровню зарплатных ожиданий не соответствует возможностям вашей гостиницы, лучше все-таки отказать в приеме на работу такому человеку. В противном случае он сразу будет искать другое место работы, что отразится на его продуктивности, а возможно, и на отношениях в коллективе.

Для успешного продвижения услуг гостиницы, роста ее основных операционных показателей большое значение имеет результативность труда тех, кто занимается реализацией услуг – отделов продаж и бронирования. Для этой категории персонала ориентация на результат, на бонусы по итогам продаж имеют большое значение. Также можно выстроить эффективную систему стимулирования сотрудников службы приема и размещения.

При грамотно построенной системе стимулирования не стоит бояться того, что сотрудники будут много зарабатывать, ведь их вклад в формирование качественного сервиса, повышение доли повторных заездов и в конечном итоге – лояльности гостей, а на этой основе – рост продаж номерного фонда и дополнительных услуг, всё равно будет выше. Это важно на каждом этапе развития гостиницы, но особенно – на этапе запуска и в течение первых лет функционирования, когда клиентская база только нарабатывается, а репутация гостиницы формируется.

Таким образом, чтобы найти «своего сотрудника», следует помнить слова Ганса Селье, исследовавшего вопросы стресса: «Секрет удачного выбора сотрудников прост – надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них». А если таких сотрудников нет, то либо лучше искать, либо растить и эффективно стимулировать тех, кого смогли найти.

Наталия Зайцева,

д.э.н., бизнес-тренер компании «Ораторика»