В нашем обществе под синдромом Павлика Морозова принято понимать ситуацию, когда человек предает своих близких ради того, что он сам считает более ценным с моральной точки зрения. Из недавних аналогичных примеров – поступок сотрудника Агентства национальной безопасности США Эдварда Сноудена.13-летний Павлик Морозов, как и 30-летний Сноуден, также искренне верил в правильность своего поступка, когда говорил на суде над отцом: «Дяденьки, мой отец творил явную контрреволюцию, я как пионер обязан об этом сказать, мой отец не защитник интересов Октября, а всячески старается помогать кулаку сбежать, стоял за него горой, и я не как сын, а как пионер прошу привлечь к ответственности моего отца, ибо в дальнейшем не дать повадку другим скрывать кулака и явно нарушать линию партии».
Нам неизвестны и никогда не будут известны истинные причины поступка Сноудена, но вот как он сам объясняет его:
      * моя цель – открытость, а не причинение вреда людям;
      * я буду удовлетворен, если секретные законы, неравная безнаказанность и непреодолимая исполнительная власть, правящая тем миром, который я люблю, будут раскрыты хотя бы на мгновение;
      * я готов пожертвовать всем этим, потому что не могу со спокойной совестью позволить правительству США нарушать приватность, свободу Интернета и основные свободы людей во всем мире с помощью этой громадной системы слежки, которую оно втайне разрабатывает.
Можно предположить, что конфликт ценностей компании-работодателя и личностных жизненных ценностей Сноудена дошел до такого состояния, когда он уже не мог дальше молчать и перешел к тем действиям, которые считал единственно возможными. Похожую ситуацию несколько лет назад описал в своей книге «Цифровая крепость» Дэн Браун.
По сути, «Павлики Морозовы» идут наперекор той среде, в которой они находятся: Павлик Морозов – против правил своей семьи и отца как главы семьи, Сноуден – против ценностей и правил, установленных в организации, сотрудником которой являлся. Таким образом, сотрудники с синдромом Павлика Морозовасчитают более важными собственные принципы и представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо, т.е. у них преобладает личная оценка событий или каких-либо действий коллеги, руководства, а не та, что сложилась в его ближайшем окружении. Отношение же самого этого окружения к таким сотрудникам неоднозначно.
Между тем ситуация в мире всё больше меняется, и современное поколение молодежи, особенно те, кто только заканчивает школу и учится на первых курсах в вузах, в гораздо большей степени склонны к тому, чтобы иметь и высказывать свою личную точку зрения, а не отмалчиваться и прятаться за спины других, как это привыкли делать их родители и особенно дедушки и бабушки, выросшие в других жизненных условиях. В какой-то степени этому способствует и распространение социальных сетей, в которых необходимо высказывать свою точку зрения по различным ситуациям. Привыкнув к безнаказанности за такое поведение, часто граничащее с «троллингом», молодые сотрудники начинают внедрять эту модель и на работе. Их дальнейшие действия  зависят о того, каким образом до них будет донесена информация о правилах поведения в компании и осуществляется контроль за их выполнением. Анализ рынка труда показывает, что распространены ситуации, когда молодой сотрудник предпочитает покинуть компанию, чем подчиниться несправедливым, по его мнению, правилам. Но правила, регламенты и стандарты для того и разрабатываются, чтобы их выполнять.
Многие исследования социально-физиологических особенностей поведения человека в обществе подтверждают то, что негативная реакция требует большего расхода энергии, чем позитивная. Именно на этом, кстати, построены и техники продаж, например, в ресторанном бизнесе: «Хотите еще десерт? Гостю легче ответить «да», чем дать негативную реакцию и сказать «нет», особенно если этот десерт будет предварительно соответствующим образом «вкусно» описан официантом.
Кроме того что негативная реакция уже на физиологическом уровне требует больших затрат энергии (а ведь наш организм на подсознательном уровне заботится о сохранении энергии), она еще и может привести к дискомфорту из-за того, что остальные члены коллектива не поймут и не примут такого поведения своего коллеги, даже если он прав. Как говорится, люди проголосуют за то, что удобно, а общепризнанная ложь удобнее правды, потому что вам ничего не нужно делать для нее, вам нужно только верить.
Недавно на мастер-классе в одном из столичных вузов на тему, связанную с проблемными сотрудниками, я задала вопрос: правильно ли поступил Павлик Морозов? И получила ответ от студента первого курса: «Нет, он поступил безнравственно». Но безнравственно с чьей точки зрения? С точки зрения коммунистической партии, он – герой. С точки зрения родственников – доносчик.
Применительно к бизнесу ситуация выглядит аналогично: он, фанатик целей компании, «донес» руководству о неблаговидном поступке коллеги  – молодец, так держать; а если не разделяет цели компании и открыто об этом говорит за ее пределами – предатель. Так есть ли польза от того, что в вашем коллективе будут такие сотрудники? Если да, то как ее извлечь? Если нет, то, как предупредить появление этих видов сотрудников в коллективе?

Как появляются в коллективе «Павлики Морозовы»?
Здесь может быть два варианта – не выявили склонности к синдрому Павлика Морозова или расхождение во взглядах человека и организации на то, «что такое хорошо, а что такое плохо» при приеме кандидата на работу, либо непосредственный или более высокого уровня руководитель намеренно использовал склонность сотрудника к справедливости (так, как он ее понимает) для сбора информации о том, что происходит в коллективе. О последнем варианте обычно говорят – руководитель завел «дятла».

Как выявить «Павлика Морозова» при приеме на работу?
Как уже отмечалось, один из путей появления таких сотрудников в коллективе – это когда представители компании-работодателя не смогли при приеме на работу выявить предрасположенность кандидата к «правдивому поведению» либо несоответствие его ценностей ценностям и нормами поведения в компании, а затем не оценивалось изменение удовлетворенности сотрудника работой.
Ведь, как опять-таки говорил в своих интервью Сноуден, он еще в 2007 году стал свидетелем того, каким способом сотрудники ЦРУ завербовали швейцарского банковского служащего и это «реально избавило меня от иллюзий о том, как действует мое правительство и что это приносит миру. Я понял, что я – часть того, что приносит намного больше вреда, чем пользы».
В действительности каждый из нас хочет принести какую-то пользу миру и оставить свой след в истории. Потребность быть правым и донести свои идеи до других, убедить в их правильности – одна из главных потребностей любого человека. У каждого из нас есть желание быть правым и признанным. В нас сидит чувство«мое» в отношении каких-то суждений о чем-либо и достаточно сильно желание занимать какую-то свою «верную» позицию.
Единственное, что многих из нас останавливает в стремлении стать «Павликом Морозовым», – общественное осуждение и страх последствий для себя и своих близких. Но эти факторы наиболее значимы для людей с внешней референцией, т.е. тех, кто при самооценке и принятии решений ориентируется в большей степени на мнение окружающих. Хорошие исполнители – это сотрудники, у которых преобладает именно этот тип референции (за исключением ситуаций, когда сотрудник работает удаленно, вне офиса, например единственный представитель фирмы в регионе). В этой ситуации желательно примерно равное соотношение внутренней и внешней референций.
Если же сотрудник принимает решения исходя из собственной системы координат – «что такое хорошо, а что такое плохо», то для компании это может иметь крайне негативные последствия только в том случае, если ее принципы работы, взаимоотношений с партнерами, клиентами и т.д. не совпадают с понятием «хорошо» самого сотрудника.
Поэтому опять-таки возвращаемся к тому, что уже на этапе подбора кандидатов важно понять, какие ценности разделяет сотрудник и какой тип референции у него преобладает. Если тип референции внешний, то, по большому счету, его ценности не так уж и важны, так как он будет подстраиваться под коллектив и вести себя так, как в нем принято, чтобы получить одобрение коллектива и начальства.

Каким образом можно выявить тип референции сотрудника?
С помощью различных вопросовотносительно профессиональной деятельности. Например, менеджеру службы бронирования и продаж можно задавать такие вопросы: «Считаете ли вы себя хорошим специалистом? Почему?». Ответ «Да, считаю, так как руководитель отдела меня хвалил» (варианты: «Я даже был лучшим сотрудником службы за апрель», «У меня есть благодарность от руководства»)» означает, что у него преобладает внешняя референция. Ответ«Нет, у меня еще не очень большой опыт работы, и мне еще надо учиться активным продажам» и т.д. означает преобладание внутренней референции. В этом случае необходимо задать еще несколько аналогичных вопросов, чтобы выявить три – пять индикаторов, свидетельствующих о преобладании именно этого типа референции.
Если у кандидата преобладает внутренний тип референции, то здесь уже надо быть начеку и понимать, с какими целями сотрудник пришел к вам, есть ли в компании возможность достижения таких целей, а также как меняется удовлетворенность сотрудника работой в компании в соответствии с его системой координат о правильности и справедливости.
Для оценки типа референции и жизненных ценностей сотрудника помимо открытых или проективных вопросовможно использовать различные методики, например кейсы.
На одном из открытых тренингов я давала слушателям мини-кейс: «Вы случайно узнали, что ваш коллега по работе постоянно что-то «прихватывает» в компании – от степлеров до пачек бумаги и более крупных вещей. Какими будут ваши действия?» Один из слушателей честно сказал: «Я обычно делаю вид, что ничего не знаю, так как не хочу быть стукачом». Многие говорили о том, что поговорят с сотрудником, чтобы понять, почему он так поступает. На мое продолжение кейса «Поговорили, он сказал, что больше так не будет, но через два дня вы опять-таки случайно узнали, что он «прихватил» подарок к Новому году, предназначенный партнеру компании, а отчитался, что отдал по назначению. Какими будут ваши следующие действия?» присутствующие продолжали говорить о том, что будут вести разъяснительные беседы с сотрудником, пытаться понять его поступки, а в каких-то случаях и оправдать (платят маленькую зарплату, а потому –с паршивой овцы хоть шерсти клок). Обратите внимание – проекция собственного жизненного опыта!И только один слушатель сказал: «Раз не понимает по-хорошему, то пойду к директору и всё расскажу, т.е. поступлю по принципу «два предупредительных выстрела, третий – на поражение». 
На этом примере хорошо видно, что только один человек не побоялся общественного осуждения своего поступка (доводить дело до конца), поставил свои принципы выше мнения совершенно незнакомых ему людей, случайно оказавшихся с ним на одном тренинге.

Что делать с «троллем-правдорубом»?
Понятие троллинга – сравнительно новое, но активно используемое современной молодежью. Хотя в дословном переводе с английского trolling означает «ловлю рыбу на блесну», в коммуникациях это понятие первоначально (первое упоминание было в 1996 году) использовалось как процесс размещения на виртуальных коммуникативных ресурсах провокационных сообщений с целью нагнетания конфликтной обстановки путем нарушения правил этического кодекса интернет-взаимодействия. Постепенно это явление вышло за пределы виртуального пространства. В отношении людей, которые осуществляют троллинг, утвердилось обозначение «тролль».
Тролли на предприятиях постоянно чем-то недовольны и всегда готовы найти слабое место в любом решении. Руководство компаний, как правило, относится к ним настороженно, подозревая их в нелояльности к компании, а коллеги порой высмеивают их, а порой избегают. В рамках этой статьи нас интересует один тип троллей – «тролль-правдоруб», поведение которого в некоторой степени схоже с синдромом Павлика Морозова. Нередко замечания этого тролля указывают на реально существующие проблемы на предприятии, а порой являются его субъективным мнением.
Троллям-правдорубам бывает свойственна высокая самооценка и то, что они мало беспокоятся о чувствах окружающих, а потому могут восприниматься в коллективе как несносные и неприятные в общении (хотя бывают и исключения). Они всегда знают, как именно надо было поступить в той или иной ситуации, так как имеют собственное мнение, отличное от того, которого придерживаются другие сотрудники организации или отдела.
Пример. Александр, менеджер по бронированию крупной гостиницы, любил постоянно обсуждать с коллегами проблемы гостиницы: начиная с того, что обслуживание клиентов организовано неправильно, и заканчивая критикой системы оплаты труда. У него было хорошее чувство юмора, поэтому коллеги поддерживали с ним разговор, хотя временами его критика становилась излишней, а общение слишком навязчивым. Руководитель отдела маркетинга и продаж, заметив такое поведение подчиненного, предложил ему подготовить в письменном виде предложения по устранению тех недостатков, которые Александр так умело подмечал и критиковал. Спустя какое-то время этот сотрудник принес несколько страниц текста с описанием своих предложений. Большую часть предложенных Александром мер невозможно было реализовать (повысить зарплату в два раза, набрать дополнительных сотрудников и т.д.), но одно предложение после некоторой доработки было реализовано. Руководитель отдела соответствующим образом пропиарил роль Александра в данном изменении. Впоследствии критика этого сотрудника стала более конкретной и содержательной, а рацпредложения реалистичными и действительно эффективными.
В любом случае, если в вашем коллективе есть тролль-правдоруб, нельзя оставлять его действия без внимания. В этом случае его активность только возрастет. Необходимо поговорить с таким сотрудником и его коллегами, чтобы понять, каковы истинные причины такого поведения. После этого принимать решение – уволить, или использовать его потенциал для достижения целей компании.

Как использовать «дятла» и нужен ли он?
Некоторые руководители сознательно используют предрасположенность отдельных сотрудников к синдрому Павлика Морозова для получения инсайдерской информации о том, что происходит в коллективе. Безусловно, это свидетельство слабости и непрофессионализма такого руководителя. Профессионалы вместо этого умело используют механизм обратной связи, позволяющий получать любую объективную информацию «из первых уст», т.е. от самих сотрудников. Да, это требует затрат времени и развития навыков эффективной обратной связи. Но одновременно с этим и избавляет от зависимости от «информатора», искажений доносимой им информации с учетом его личных интересов, т.е. от влияния «субъективного» фактора. Мало того, что такой подход к сбору информации, мягко говоря, не вполне этичен, так и последствия могут быть крайне негативными, причем для самого же руководителя.
Пример. Недавно бывший директор одной гостиницы рассказал мне такую историю. Он возглавил гостиницу (номерной фонд 140 мест), не имея опыта работы на таком уровне (ранее работал заместителем директора малой гостиницы и начальником службы приема и размещения), и  попытался для сбора информации об отношениях в коллективе привлечь в качестве «информатора»руководителя отдела кадров. Как впоследствии выяснилось, у нее с некоторыми сотрудниками гостиницы были свои счеты, которые она и стала умело сводить, предоставляя директору информацию о них соответствующим образом (об успехах умалчивала, а неудачи преувеличивала). Директор, не имея времени и не обладая достаточно развитыми коммуникативными компетенциями, не имел других источников информации и полностью доверял своему «информатору». Однако те, против кого велась «информационная война», относились к «старой гвардии» – они давно работали на предприятии, являлись ключевыми сотрудниками и имели возможность выхода непосредственно на собственника бизнеса. В итоге победила эта группировка – собственник бизнеса справедливо обвинил директора гостиницы в непрофессионализме, подтасовке данных о сотрудниках и в конце концов уволил его. К слову сказать, руководитель отдела кадров продолжила работать в гостинице.
Вместе с тем, принимая решение о «вербовке» сотрудника, не следует полагаться только на его идейность или ценности. Так, в книге Роя Медведева «Владимир Андропов» приведена статистика по вербовке агентов в КГБ: ни один не был завербован исключительно по идеологическим соображениям. Всегда это были какие-либо человеческие слабости: от любви к деньгам, необходимости оправдать свои финансовые растраты, профессиональные промахи до мести кому-либо и желания отомстить руководителю или кому-то из коллег.
Поэтому даже если у человека и есть побуждение быть правым за счет того, что он «стучит» кому-либо, всё равно эта деятельность должна со стороны заинтересованных лиц иметь какое-либо дополнительное подкрепление в той форме, которая соответствует карте мотиваторов конкретного сотрудника. Нравственные аспекты и личные риски такой «вербовки» также остаются на совести того, кто эту деятельность начал и продолжает вести…

Что делать руководству с «Павликами Морозовыми»?
Прежде всего необходимо понять, может ли деятельность этого сотрудника нанести вред вашей компании. Если да, то необходимо от него как можно быстрее избавиться. Но чаще всего положительные качества и ценности сотрудника можно использовать на благо бизнеса.
В книге Дэна Кеннеди есть такой совет: «Ловите людей, когда они всё делают как надо». Игра «Попался», которую он описывает, направлена на то, чтобы поощрять в сотрудниках «правильное» для данной компании поведение. В рамках этой игры, например в гостинице, каждый сотрудник, заметив правильное поведение своего коллеги (предложим, исключительное или особенно искреннее проявление внимания к гостям на ресепшн), заполняет особую «Карточку застуканного», которую затем опускает в специальный ящик. Каждый месяц содержимое ящика анализируется ответственным за это сотрудником, выбирается несколько лучших сотрудников (получивших больше всего карточек), и им выдается «Сертификат суперзвездности», который вручается в присутствии других сотрудников отдела (службы). Награждаются и наиболее активные участники игры.
Аналогичным образом можно выявлять и недостатки в работе коллектива гостиничного предприятия, постепенно формируя корпоративную культуру непримиримости с нелояльным поведением персонала. Вот здесь как раз и смогут проявить себя «Павлики Морозовы».
Для правильной реализации этой методики следует помнить, что как в первом (определение лучших), так и во втором (выявление недостатков) случаях важно выполнять два условия: постепенное внедрение (например, сначала «застуканные» только в области обслуживания гостей, затем в области трудовой дисциплины и т.п.) и обязательная проверка фактов, описанных в «Карточках застуканных». Кроме того, форму обратной связи с теми, кто допустил нарушения, следует выбирать по обстоятельствам – при всех или один на один. Если хотите сделать так, чтобы все понимали, что такое поведение недопустимо, делайте замечание или взыскание достоянием гласности. Если же это первый проступок сотрудника, то лучше все-таки начинать с личной встречи наедине, выяснить причины и предупредить, что при повторе ситуации последствия будут более серьезными.

Можно ли защититься от «Павликов Морозовых»?
Очевидно, что стопроцентной защиты от «Павликов Морозовых» нет. Каждый человек имеет свою систему координат, и выявить ее далеко не всегда удается. Способность сотрудников на «крутые подвиги» против своего работодателя-благодетеля можно и нужно прогнозировать, но наверняка оценить, на мой взгляд, практически невозможно, так как это зависит от большого количества факторов, как внутри компании, так и за ее пределами – в личной жизни сотрудника. Гораздо важнее научиться использовать склонности этого сотрудника к правдивости на благо компании в рамках корпоративной политики честности и справедливости.
Наталия Зайцева,
бизнес-тренер компании «Ораторика»