Гостиничный бизнес, как ни один другой, прекрасно подходит для старта и дальнейшего развития карьеры. В этой активно развивающейся отрасли ждут молодых, талантливых, работоспособных. С одной стороны.

А с другой – разве редко бывает так, что молодые, талантливые, получившие профильное образование люди, поработав в отеле месяц-другой, уходят из него, чтобы уже не вернуться в гостиницу никогда.

Почему так случается и что делать, чтобы подобные ситуации свести к минимуму?

        

Кузница кадров своими руками

 

Насколько интересен для отеля выпускник вуза, не имеющий опыта работы? На этот вопрос нет однозначного ответа, у каждой сети свой подход, но в большинстве случаев все зависит от должности, на которую претендует соискатель. «При подборе сотрудников на открывающиеся у нас вакансии мы отдаем предпочтение кандидатам с опытом работы в международных сетевых отелях, даже если этот опыт исчерпывается несколькими месяцами практики, –  рассказывает Евгения Марденская, директор по персоналу отеля «Москва Марриотт Новый Арбат». – Российская действительность такова, что выпускники факультетов отельного бизнеса часто слабо представляют, чем именно будут заниматься в отеле. Они не готовы к условиям труда, ночным сменам, физическим нагрузкам, работе в праздничные и выходные дни. Это связано как с недостатками программы обучения, так и с малым количеством часов производственной практики в отелях». Сходное мнение высказывает и Анна Фролова, советник по персоналу департамента управления персоналом гостиничного комплекса «Космос»: «Я не знаю ни одного отеля, который взял бы выпускника вуза сразу на менеджерскую позицию. Она требует хоть минимального опыта работы, это прописано в профессиональных стандартах и в должностных инструкциях. Выпускники вузов искренне считают, что устраиваться на рядовую позицию, на которую могут взять человека и без их уровня образования, для них непрестижно и зазорно. Многие верят, что им будут платить миллионы только за то, что они получили вожделенные корочки. Без опыта работы можно взять только на рядовые и линейные должности, где не требуется особой квалификации или же имеется сильная нехватка сотрудников».

Сеть отелей «АМАКС» в случае приема на работу менеджерского состава и руководителей редко прибегает к рынку труда, а старается использовать внутренние ресурсы объекта и сети. «Все управляющие директора наших объектов сети – это вчерашние руководители отделов продаж или директора ресторанов, – говорит Сергей Пацай, генеральный директор комплекса «Курорт Красная Пахра» AMAKS Hotels & Resorts.

Более лояльная позиция к новичкам с дипломом у отелей сети SK Royal. «Мы охотно берем специалистов без опыта работы в отельном бизнесе, – рассказывает Полина Коченкова, генеральный директор SK Hotel Management, в управлении которой находятся сеть отелей SK Royal. – Если бы наши отели принимали сотрудников только с опытом работы, то не было бы никакой преемственности ни в менеджменте, ни на линейных позициях. Такие люди становятся действительно лояльными специалистами, которые работают в соответствии с нашим видением и подходом к сервису. Конечно, молодежь с отраслевым образованием не отличаются особыми навыками в первые месяцы работы: они знакомы в общих чертах с концепциями, программным обеспечением и только в «полевой работе» нарабатывают главные черты сотрудника отеля: скорость, стрессоустойчивость, внимательность, лояльность и умение владеть собой в любой нетипичной ситуации».

Постоянно возникает парадокс: молодые дипломированные специалисты не могут найти работу, а отели, испытывая кадровый дефицит, не берут их на нее. Как решить такую дилемму? Самое очевидное решение – повышение качества профильного образования, а именно: увеличение объема часов, отведенных в учебном процессе для практики. Ведь в самых успешных западных гостиничных школах 50% времени отведено теории и 50% практике. Но ни один российский вуз не может этим похвастаться. Часто образовательное учреждение обучает студентов исходя из имеющихся (часто устаревших) ресурсов в отрыве от практики. «Бывает так, что за пять лет обучения студент не видел ни одного гостиничного лобби, а работодатель желает принять в штат сотрудника, обладающего минимальной базой профессиональных навыков, морально готового к натиску высокого сезона,  которому можно поручить сделать SWOT-анализ без объяснения принципов его построения, –  делится проблемой Ольга Прохорова, операционный директор компании Hospitality Management. – Сейчас есть тенденции изменения ситуации к лучшему: в вузах появились преподаватели-практики, которые на реальных бизнес-примерах учат строить ценовую матрицу, составлять штатное расписание или меню, пользоваться специализированными гостиничными ПО, но  самое главное –  объясняют специфику работы в сфере услуг».         Многие вузы начали приглашать руководителей департаментов, генеральных менеджеров гостиниц в качестве преподавателей. Например, наш генеральный менеджер недавно читал лекцию для студентов РЭУ им. Плеханова».

«К сожалению, одна из главных проблем остается в слабой языковой подготовке студентов, а без знания иностранных языков в гостинице сложно развиваться», – акцентирует внимание Алиса Прилепо, руководитель службы персонала Hilton Moscow Leningradskaya.

На сегодняшний день самое жизнеспособное решение с подготовкой кадров – это непосредственное сотрудничество отеля и профильного вуза. К такой практике прибегает все больше гостиничных сетей. «В текущем году гостиница «Космос» заключила соглашение о сотрудничестве с Российским государственным университетом туризма и сервиса и совместно с ним создает продукт «Рассредоточенная практика». «Студенты со второй половины первого курса раз в неделю работают в гостинице. Сначала в СПИР, потом в службе номерного фонда и так далее по всем службам, – рассказывает Анна Фролова. – В итоге отель задолго до выпуска студентов может оценить и выбрать самых достойных и по результатам такого общения сделать предложения на довольно серьезные менеджерские позиции. Студенты в свою очередь получают знания не только о структуре отельного бизнеса и процессах, в нем происходящих, но имеют возможность примерить на себя большинство должностей и понять, где они хотят развиваться, в каком направлении двигаться».

Также активно сотрудничает с профильными учебными заведениями и принимает студентов к себе на практику отечественная сеть отелей AZIMUT Hotels. «Кроме того, ежегодно осенью мы проводим сетевое мероприятие – «День карьеры». Это своего рода «мост» между нами и учебными заведениями. Отели приглашают студентов, сотрудники служб рассказывают им о специфике профессии и особенностях работы, проводят мастер-классы и экскурсии, – рассказывает Марина Попова, директор по персоналу региона Россия. – С представителями HR-службы можно обсудить практику, узнать о вакансиях и требованиях к соискателям. Ежемесячно наша сеть принимает на работу около 60 человек, среди которых есть как профессионалы, так и молодые специалисты, которые только недавно закончили обучение».

Санкт-Петербургский отель «Кемпински Мойка, 22» взаимодействует и организует практику с возможностью дальнейшего трудоустройства выпускников из ведущих отечественных и зарубежных учебных заведений. «Различный подход к системе обучения и отношения к профессии ощущается уже в начале сотрудничества, – рассказывает Севара Тюрина, руководитель отдела персонала в «Кемпински Мойка, 22».– Гостиничный бизнес начал развиваться в нашей стране не так давно, и наши соотечественники выбирают, например, работу официантом на непродолжительный период и не относятся к ней как к будущей профессии. Хотя известно, что практически каждый генеральный управляющий начинал свою карьеру с рядовых позиций. Ведь именно такой подход «изнутри» помогает в дальнейшем грамотно ставить задачи и уделять внимание тем или иным вопросам, уже находясь в должности руководителя».

Также действенный способ набрать молодой, но толковый персонал – обращать внимание на проявление инициативы от самих студентов. «Я знаю выпускников, которые устраивались рядовыми сотрудниками еще во время обучения  на последних курсах института, зато после окончания имели резюме с реальным списком компетенций и практических знаний и могли претендовать на небольшие менеджерские позиции», – дополняет Анна Фролова. Важность личностного подхода в подборе персонала подтверждает и Ольга Прохорова: «Сейчас, на опыте множества гостиниц, в которых я работала или консультировала, я убедилась, что «собранный вручную» персонал – это лучший метод подбора кадров. Вне зависимости от опыта и возраста, важно разглядеть в кандидате природную доброжелательность и желание развиваться. Каждый год мы берем в Hospitality Management  студентов на практику и внимательно следим за их результатами. Также у наших партнеров и клиентов часто появляются вакансии на стартовые позиции, поэтому студент, потенциал которого нам известен, может быть рекомендован к работе».

 

В своей тарелке

Но на этапе отбора и приема молодых специалистов проблемы не заканчиваются: дальше начинается процесс адаптации. Самое сложное для новичка – справиться с собой, своими эмоциями и страхами. Такие проблемы остаются до тех пор, пока не выработается автоматизм, ведь сотрудник выполняет много действий, связанных с разными задачами и подзадачами, в которых сложно не запутаться. Зная это, большинство отелей серьезно подходят к адаптации приходящих сотрудников, делают акцент на отслеживании всех этапов их вхождения в коллектив и рабочий процесс, тем самым снижая текучесть персонала даже на этапе испытательного срока.

Каждая отельная сеть  и даже небольшая гостиница имеют свое видение и правила течения адаптационного периода для новичков.

«Все новые работники обязательно проходят ориентационное обучение и в отделе кадров и на рабочем месте. За процесс отвечает менеджер по обучению персонала и непосредственно руководитель, – рассказывает Евгения Марденская. – Сначала новичков знакомят с историей и ценностями компании Marriott, ее корпоративной культурой, стараются «заразить» духом гостеприимства, рассказывают о  правилах внутреннего трудового распорядка, охраны труда, техники безопасности, внутренних процедурах. Вторая часть тренинга проводится через три месяца. К этому времени завершается первый этап адаптации сотрудников в отеле, и мы пользуемся возможностью получить от них обратную связь, узнать, насколько оправдались ожидания относительно нас как работодателя, удалось ли влиться в команду, легко ли это было. В промежутке между двумя частями тренинга работник проходит обучение на рабочем месте по типу наставничества. С первого дня он работает в паре с более опытным коллегой, который делится своими знаниями, умениями и навыками. Новичок начинает работать один только тогда, когда действительно к этому готов, и в этом уверены и его наставник, и руководитель отдела». 

В отеле «Кемпински Мойка, 22» для новых сотрудников установлены несколько этапов собеседований, а также пробный день, во время которого кандидат имеет возможность познакомиться со спецификой работы и коллективом. Затем для всех новых сотрудников проводятся обязательные тренинги системы адаптации: программа «Ориентация» (знакомство с правилами и гостиницей), тренинг по обслуживанию гостей и тренинг по предотвращению конфликтных ситуаций. Еще в отеле существует онлайн-обучение, тренировки необходимых навыков на рабочем месте и также практикуется система наставничества.

Принцип наставничества широко используется во многих компаниях. «Первые шаги сотрудника в карьере совершаются под присмотром опытного коллеги, который словами объясняет и на деле показывает, а затем контролирует выполнение рабочих алгоритмов новичком. В ходе такой работы у сотрудника постепенно воспитывается сопричастность общему делу, возникает чувство локтя и уважения к своим коллегам», – говорит Ольга Прохорова.

С зачислением в штат обучение для сотрудников не заканчивается. Неотъемлемой «частью быта» во всех отелях являются различные тренинги и дополнительное обучение. «Мы уделяем большое внимание обучению персонала, как на уровне каждого из объектов, так и на уровне сети: проводим ежегодное обучение руководителей всех служб, создаем кадровый резерв, организуем стажировки перспективных сотрудников в отелях сети. Для создания кадрового резерва руководителей среднего звена три года назад был запущен проект AMAKS University по двум специальностям F&B Manager и Sales Manager. Большая часть выпускников проекта в настоящее время работают руководителями отделов продаж и директорами ресторанов на объектах нашей сети», – говорит Сергей Пацай.

 

Линейный персонал – головная боль

Чаще всего отели не предъявляют особых требований по наличию опыта или специфических знаний к сотрудникам, идущим на позиции горничной, уборщицы или официанта. Как показывает практика, зачастую проще обучить новичка  с азов, чем переучить уже имеющего опыт работы.

«Сейчас на позицию официантов все чаще приходят ребята, которые обучаются по специальности в профильном заведении, а еще выпускники лингвистических вузов, желающие получить практику живого общения с иностранцами, – сообщает Алиса Прилепо. – Адаптация проходит абсолютно так же, как и у  других сотрудников. Если работнику нравится то, что он делает, у него горят глаза, то мы готовы вкладывать в дальнейшее его обучение и развитие. Первое время с ним всегда работает более опытный коллега, затем он сдает тест, после которого допускается к самостоятельной работе».

Главная проблема с линейным персоналом – это его нестабильность и текучесть. Гостиницы каждый год отмечают сезонную «миграцию» персонала не только в курортных отелях, для которых сезонность – вещь привычная, но и в бизнес-отелях. «Все HR-менеджеры, работающие в городских гостиницах, с ужасом ждут весны, когда начинается повальное увольнение горничных, уборщиц служебных помещений, официантов и барменов. Первые, зачастую люди старше среднего возраста, увольняются в связи с тем, что на все лето уезжают на дачи или на родину, если они приезжие, – объясняет ситуацию Анна Фролова. – Вторые уходят в открывающиеся летние кафе и рестораны с открытыми верандами, где за лето могут благодаря только чаевым заработать в два раза больше, чем за год в гостинице».

Грамотный работодатель, если он заинтересован в служащем и при этом не хочет пострадать от резкого оттока работников, ищет пути решения проблемы. «Главное – лично разговаривать с сотрудником, искать способы его удержания индивидуально, персонифицировано, – продолжает Анна. – Знаю гостиницы, которые ради того, чтобы не потерять хороших официантов, переводили их с полной ставки на совмещение, в результате они могли подрабатывать летом. При этом работодатели были уверены, что по окончании сезона опять смогут взять этих сотрудников  на полную ставку и им не нужно будет искать новый персонал, тем более что загрузка в бизнес-отелях летом снижается».

 

Конфликт поколений: миф или реальность?

С течением времени в любом коллективе, и отель не исключение, происходит смена поколений, а вместе с этим и изменение ожиданий от работы со стороны кандидатов, меняются аспекты выбора будущего работодателя. «У разных поколений есть свои приоритеты: более старшему важны социальные гарантии, стабильность и атмосфера в коллективе, для молодых работников нужна возможность гибкого графика работы, важна репутация компании и перспективы карьерного роста. Между тем конфликта поколения мы не наблюдаем, отель дает возможность работать совершенно различным группам людей, и мы стараемся реализовывать пожелания наших коллег по улучшению параметров их труда», – сообщает Севара Тюрина.

Помимо привычных поколений X и Y, на трудовую арену скоро подтянутся представители Z (рожденные в новом тысячелетии), но пока большинство новых работников – это Y (родившиеся после 1981 года). Этот факт учитывается при разработке системы адаптации многими отелями. «Представители поколения Y амбициозны, легко обучаемы и нетерпеливы, их интересует возможность начать работу без опыта, получить быстрое обучение, быстро сделать карьеру. Люди поколения Х обладают богатым жизненным опытом, для них характерен системный подход к образованию, они умеют правильно строить деловые отношения, менее амбициозны и более внимательны к людям. Они – прекрасные наставники, методологи и руководители, – рассказывает Сергей Пацай. – К счастью, нам удается достичь синергии двух поколений в сети: Х-руководители делятся опытом, обучают и помогают развиваться амбициозным молодым Y-специалистам, которые  хотят строить карьеру в сети АМАКС. Хочу отметить, что среди представителей Y встречаются те, которые готовы довольствоваться малым, для них главное –  не перенапрягаться. Бывает, что они плохо адаптируются к стандартам и правилам и в целом не подходят для работы в индустрии гостеприимства, потому что не способны подстраиваться, быть услужливыми и ставить интересы гостя выше своих», – резюмирует Сергей.

 

А если «не вписался»?

Бывает так, что молодой сотрудник, даже имея профильное образование, все равно не находит себя в рамках гостиничного бизнеса и занимаемой должности. Из-за чего это происходит? Во-первых, это неправильный выбор профессии. «Вот не получается, например, у человека работать с наличностью, соблюдать кассовые процедуры и вести отчетность без ошибок. А это – обязательная часть работы сотрудника СПИР. Помучается так, пройдет по два раза все возможные тренинги, вызубрит процедуры, а ошибки не исчезают. Если есть возможность, то переводим его на должность, где нет работы с кассой. Бывает, что человек в итоге находит себя, изучает новую, нравящуюся ему профессию, развивается в ней. А бывает, что предложить ничего подходящего не можем, и сотрудник уходит от нас, а иногда и вообще из отельного бизнеса», – рассказывает Евгения Марденская.

Во-вторых, это отсутствие необходимых качеств для выбранной сферы деятельности. «Можно сколько угодно проводить тестирования, обучать сотрудника, но личные качества человека не дают ему перестроиться. Сервис – это то, что нельзя «вбить» в человека. И дело не в том, что человек невежлив, недоброжелателен и негостеприимен. Просто он не чувствует себя комфортно при общении с людьми, при быстром темпе работы, многозадачности и других рабочих аспектах. Если сотруднику некомфортно в должности, то тут уже ничего не поделаешь, он не сможет работать», – объясняет Полина Коченкова.

«Нужно понимать, что гостиничная индустрия довольно специфична, и чтобы понять насколько это «ваше», лучше сначала пройти практику в гостинице. За полтора-два месяца  возможно понять, насколько работа в данной сфере подходит именно вам», – высказывает свое мнение Алиса Прилепо.

Свое видение вопроса о молодых сотрудниках отеля, проблемах их адаптации на новом рабочем месте, типичных ошибках работодателя в отношении к новичкам высказал коммерческий директор тренинговой компании Big Tree Антон Матвеев: «В отрасли сложился устойчивый стереотип, что вузы плохо готовят кадры к работе в отрасли. На это есть причины, хотя сейчас ситуация меняется: учебные учреждения стали уделять все больше внимания практике. Если отель взял на работу студента профильного факультета, значит, что-то в нем он увидел. Поэтому не стоит начинать работу с ним со слов: «Забудьте все, что вам говорили в вузе». Если студент выбрал гостиничную отрасль, то задача работодателя постараться развить в нем потенциал и вырастить хорошего сотрудника  для своего отеля».      Не секрет, что одна из главных трудностей новичка гостиничного бизнеса – ожидания. А именно: высокой зарплаты, руководящей позиции, возможности реализовывать собственные идеи и свое видение, что в этой отрасли не так просто, ведь алгоритмы работы и стандарты не всегда дают возможность реализовывать свои идеи или амбиции. «Одна из первостепенных задач работодателя: донести до персонала, что главная цель его работы – делать гостя довольным. Также важно понимать, что мотивация работы в отеле не всегда лежит в части заработка. Возможность общения с новыми людьми, саморазвитие должны стать основными мотиваторами для пришедших в отрасль. Что касается тренингов, то любой из них, даже по процедурам работы, должен содержать мотивационную составляющую. Если мы объясняем сотруднику, «как» нужно работать, то обязательно необходимо объяснить «почему». Это отличает хороший тренинг от плохого», –  продолжает Антон.

Еще работодатель должен помнить, что для гостиничной индустрии очень важно признание значимости каждого, кто работает в отеле. Независимо от того, работает человек на позиции горничной или в службе приема: от него зависит многое. И если за нарушение полагается взыскание, в обязательном порядке нужно поощрять отличную работу. Необходимо поддерживать в сотрудниках стремление создать для гостя комфортную атмосферу. «Система мотивации для отельного бизнеса не пустые слова, а один из обязательных механизмов, обеспечивающих эффективную деятельность гостиничного предприятия»,  –   резюмирует Антон Матвеев.

Лариса Михайлик

Слово – новичкам

Мы решили дать высказаться не только опытным директорам, руководителям HR-служб, но и самим новичкам. Возможно, их ответы прольют свет на то, какая помощь им нужна, что нужно сделать, чтобы их профессиональный путь задался – на благо гостиницы и на благо их карьеры.

Полина Ковальчук, супервайзер службы хаускипинга. Отель Tigre de Cristal. Приморский край, г. Артем.

«Начинала работать старшим официантом в roomservice. Самым сложным было не принимать все близко к сердцу. Гости часто вели себя грубо и невоспитанно, матерились и пару раз кидали стаканами. После каждого такого гостя я не могла прийти в себя, плакала и не понимала, чем я заслужила такое отношение. Хотя работала очень хорошо и старалась, отлично знала сервис. Помогли  родители, они объяснили, что это работа, на которой нужно абстрагироваться и не принимать слова гостей на свой счет. Я не была готова к тому, что часто гости относятся к персоналу как к мебели и позволяют себе слишком много».

 

Михеева Ксения, сотрудник СПИР. Отель Nevsky Hotels Group. Санкт-Петербург.

«Образование у меня было непрофильное, но неплохое знание английского языка, истории города и ресторанов в центре (у нас не было консьерж-службы, поэтому бронирование дополнительных услуг также было частью работы администратора) меня выручили. В начале были трудности в общении с гостями. Мне повезло, у нас была потрясающая команда, в которой мы проработали больше года практически без изменений в составе. В нашей компании были прекрасные управляющие отелей и тренинг-менеджер, которые достаточно быстро обучили стандартам, что и сейчас мне очень помогает в работе».

Юлиана Колочко, агент по бронированию. Отель Hilton Moscow Leningradskaya.

«На первых порах все сотрудники помогали, старались поддержать. Особенно было трудно в первые три-четыре месяца из-за больших объемов технической информации, неуверенности в работе, часто приходилось кого-то переспрашивать или пользоваться информационным материалом. Был момент, когда получила неприятный результат по тайным телефонным звонкам (56%), но, когда со мной поговорил мой руководитель, и мы обсудили все нюансы звонка, мне стало легче, и я поняла направление своего дальнейшего развития. Все мои последующие звонки были на 96 и 100% . Сейчас я чувствую себя гораздо увереннее, но знаю, что всегда есть к чему стремиться».

 

 

Влада Савицкая, ассистент департамента управления персоналом гостиницы «Космос», Москва

«У меня никаких проблем с трудоустройством в отель не возникло, хотя это было мое первое в жизни собеседование. Понимая, что отсутствие опыта работы делает меня менее конкурентоспособной, на собеседовании хотелось рассказать больше о себе, о своих личных и студенческих достижениях и общей заинтересованности в дальнейшем развитии в выбранной сфере.

В нашем отеле разработана целая система адаптации новых сотрудников, которая включает в себя четко проработанный план, программы наставничества и обязательные обучающие тренинги. Многое зависит и от непосредственного руководителя. Позитивное отношение к новичкам всегда мотивирует. На мой взгляд, «руководитель-босс» добьется меньшей отдачи от молодого сотрудника, нежели «руководитель-наставник».

Я всегда чувствовала заинтересованность со стороны руководителя в моем дальнейшем развитии. Мы не раз обсуждали, какое направление профессиональной сферы для меня в приоритете и где мне интересно было бы расти».

 

 

  Алексей Колосов, супервайзер ресторана отеля  «Москва Марриотт Новый Арбат»

«Это мое первое место работы после окончания вуза (специальность «Менеджмент организации»). До этого я подрабатывал во время учебы в кофейне «Старбакс» и неделю проработал в маленьком несетевом отеле, где мне не понравилось, потому что все делали все.

В «Марриотт Новый Арбат» я пришел администратором на ресепшен. Здесь четкое распределение обязанностей. Очень помогала освоиться руководитель отдела, были постоянно тимбилдинги, очень интересное, интенсивное обучение. Была настоящая команда, где все стояли друг за друга горой. Сейчас идет уже третий год моей работы в этом отеле».

 

Татьяна Черныш, помощник кондитера в отеле «Москва Марриотт Новый Арбат»

«Во время учебы в Московском профессиональном колледже по специальности «Технология продукции общественного питания» (бывший КСУ №44) пришла в «Марриотт Новый Арбат» на производственную практику. Получив в этом году диплом, я вернулась сюда работать, а также поступила в вуз на дистанционное обучение.

Эта моя первая работа, поэтому временами мне не хватает скорости. Нравится здесь все. Здесь не удешевляют рецепты, используют лучшие ингредиенты, поэтому готовить легко и приятно. Меня здесь приняли хорошо еще на практике и теперь подсказывают, как сделать лучше, рассказывают о нюансах рецептов, которые обычно не прописаны. Я хочу продолжать здесь работать,  получить опыт и расти выше. Надеюсь когда-нибудь дорасти до су-шефа».